XX集团改革深化提升行动实施方案（2023-2025年）.docx

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1、XX集团改革深化提升行动实施方案(2023-2025年)为了深入学习贯彻习近平总书记关于国有企业改革发展和党的建设重要论述，全面贯彻党中央、国务院有关决策部署，做强做优做大国有企业，以更大力度深化国有企业改革，不断推动国企改革走深走实，提升改革综合成效，XX集团有限公司结合实际研究制定本方案。一、总体要求以习近平总书记关于国有企业改革发展和党的建设的重要论述作为我们全部工作的科学指引，深入贯彻党的二十大精神，完整、准确、全面贯彻新发展理念，坚持和加强党对国有企业的领导，坚持和完善社会主义基本经济制度，坚持社会主义市场经济改革方向，以提高企业核心竞争力和增强核心功能为重点，以国企改革深化提升行动

2、为契机，以“稳定”为深化改革和高质量发展的前提，完善中国特色国有企业现代公司治理，着力破解制约XX集团发展的关键性、深层次问题，真正发挥好市场主体作用，有针对性地补短板、强弱项。到2025年，在“三个明显成效”上取得突破，促进XX集团可持续高质量发展，更加突显核心功能，更好实现经济属性、政治属性、社会属性的有机统一，为全面建设社会主义现代化国家作出更大贡献。二、加快“十四五”战略规划修编，持续优化布局调整结构（一）以“十四五”战略为引领促进主业高质量发展1.强化规划引领，修编“十四五”发展规划，引领企业可持续高质量发展。一是加强调查研究。积极推进“开门”编规划，组织召开战略研讨会，讨论集团发展

3、定位、发展目标、核心竞争力、保障实施等关键主题，到2023年底，组织召开XX集团战略研讨会，集中研讨战略定位、商业模式、核心竞争力等事关集团发展全局的关键主题，为集团全方位谋篇布局，修编“十四五”发展规划奠定基础。二是推动集团“十四五”发展规划修编工作，理性判断当下的内外部环境，统筹考虑自身发展基础和资源条件能力约束，凝聚发展共识，科学谋划未来三年工作实践，促使专业化发展取得成效、布局结构调整迈出新步伐，精益管理取得新进展。2.持续推进专业化整合工作，多措并举剥离退出非主业相关业务，通过内部专业化整合增强XX发展质量。梳理并加强XX内部专业化整合“一企一业、一业一企“先进经验。一是持续开展专业

4、化整合工作，完成XX业务与XX等运营业务分离，实现集团主业“一企一业、一业一企”发展，提升XX发展质量。剥离区域公司存量XX项目运营职能，相关项目统一由相关专业公司集中运营。优化集团专业化整合工作机制，加强内部协同效率二是建立专业化整合长效机制，修订XX集团关于专业化整合工作的指导意见，进一步优化专业化整合实施思路和实现路径，加强内部协同效率。三是进一步明确主业业务范围，对相关项目进行再盘点，再梳理,再分析，确保摸清底数；科学合理分类，加强分类指导，督促对非主业业务关停退出。短期内无法退出的非主业项目，以市场化思维挖掘项目经营潜力，通过项目自身运转和开源创收，覆盖成本费用。到2024年度，非主

5、业项目成本费用大幅下降。到2025年，完成非主业项目“应退尽退”。四是梳理专业化整合先进经验。梳理内部专业化整合成效，开展经验分享推广。3完善企业主责主业管理机制，结合打造产业链与生态圈，进一步厘清主责功能和主业标准，引导企业做强主业。一是厘清标准，厘清主责功能与主业范围，进一步梳理明确四大主业的细分业务范围。二是完善管理机制。结合加强主责主业的管理，与投资管理衔接联动，形成非主业投资管理机制。到2023年底，规范二级企业的功能定位与业务范围，明确各项业务的发展策略；长期坚持严格控制非主业投资比例，促使资源向优势业务、优势企业集中，促进主业做强做优。4.结合公司“十四五”发展战略，明确业务发展

6、规划，科学合理做好一流企业对标，形成数据来源稳定可靠、评价指标科学准确的行业对标数据库，加快推动落实，促进公司高质量发展。对标世界一流企业，锚定“一利五率”经营指标体系，聚焦集团主业领域行业企业实际，进一步明确对标企业，建立企业指标库。2023年底，完善XX集团对标世界一流企业指标数据库。后续根据公司“十四五”修编战略,开展评标创标，制定价值创造标杆创建方案，组织各二级企业推荐优秀范例，打造价值创造工作标杆。5,修订完善投资管理制度，从严进行投资管理，加强事前研究论证与规范管理，防范投资风险；把好投资审核关,严禁盲目多元化。一是完善投资制度。根据国资委要求，修订完善投资管理制度，完善国有企业投

7、资负面清单，到2023年底，完成投资管理制度修订。二是加强事前论证。把好投前第一关,严禁盲目多元化行为，充分论证非主业项目，控制非主业投资金额在国资委批复的额度内，坚决遏制“铺摊子”倾向，2023年-2025年，持续加强控制，严禁盲目多元化，各年均严格控制非主业投资金额在国资委批复的额度内。（二）加大“压减”和亏损治理等工作力度6 .持续强化压减工作，健全完善长效机制，进一步压缩法人户数，促进企业瘦身健体。一是精减优化存量，全面开展对企业所属各级机构的梳理清查，压减退出发展前景不清晰、无实质业务开展等无存续必要性的企业，确保法人户数与企业规模相适配。二是严格控制增量，强化前置管控，加强对各二级

8、单位新增法人必要性与合理性的研判，匹配业务需求，确保企业新设确有必要。三是强化跟踪管控，定期跟踪纳入压减计划企业的治理工作进展、存在的问题和解决思路，督促二级单位按时完成年度治理目标。每年均完成年度压减计划，2025年底集团整体法人户数不超过上一年度净利润增幅的50%o7 .深化亏损企业治理工作，压实责任主体，聚焦重难点企业，坚持分类施策，进一步推动企业提质增效。一是压实责任主体充分发挥考核指挥棒作用，将亏损企业治理工作纳入各二级单位年度及任期经营业绩考核指标。二是聚焦重点难点。重点关注经营性净现金流持续为负企业的治亏工作，通过经营提示函等方式要求相关二级单位持续深化经营提升和费用压降工作，一

9、企一策制定经营改善方案或处置方案，明确具体措施、完成时间和责任人。三是坚持分类施策。针对不同业务板块明确治亏原则，确保精准高效。2023年底，亏损企业户数和亏损额在2022年基础上降低10%以上。2025年底，亏损企业户数和亏损额同比2022年有明显下降。8 .深入推进“两非”“两资”和资产盘活等专项工作，进一步聚焦主责主业，提升资产运营效益。一是坚持统筹结合。深化“两非”剥离工作与法人压减工作相结合，推动与主业协同性差、市场竞争力弱的小散弱企业的处置清理。二是推动资产盘活。以“去包袱、回现金、降负债”为目标，全力推动资产盘活任务落实落地，加快资金回收，提升资产整体质量。9 .优化组织管控体系

10、，压缩管理层级，夯实组织能力，提升运行效率。适配业务、动态调整，按专业化运营需要实施组织架构整合，实施组织架构和管控流程优化计划、二级本部能力夯实建强计划，推动企业管理层级合理压降，打造更加专业、精干的子公司。到2023年底，组织架构和管控流程优化计划、二级本部能力夯实建强计划完成实施；到2024年7月，集团绝大部分子企业的管理层级控制在3级以内，最多不超过4级；到2025年，各专业子公司能力得到建强夯实。（三）强化重点领域布局10 .加强宏观形势研究工作，不断提高调查研究能力，以“问题导向”引领“调研导向”，有效加强客研工作，强化成果转化。一是加强宏观研究。研究分析行业发展趋势，指导工作实践

11、；二是深化市场调研。研究分析市场，为投资决策提供参考依据；三是强化投后复盘。跟踪推进复盘工作，为后期投资决策提供参考依据。完成行业发展趋势报告、月度市场报告的编制。IL支持企业牵头建立协调推进机制，通过加大投入、加强考核、强化激励等多种措施，推动基础固链、技术补链、优化塑链、融合强链。一是充分发挥国有龙头企业在科技创新、产业控制、安全支撑的功能作用，加大在战略性新兴产业的投资力度，推动基础固链、技术补链、优化塑链、融合强链，到2025年在战新产业累计投资不低于10亿元。二是在科技型企业、双百企业试点建立并执行科技人才评价体系，探索中长期激励，到2025年底，探索在双百企业试点实施中长期激励。三

12、是建立健全科技人才配套政策机制。到2025年底，落实科技创新专项奖励办法、技术专利奖励办法等政策文件。（四）推动数字化智能化转型升级12 .推动数字化技术与企业生产经营管理深度融合，进一步提升集团业务数字化水平，推进集团主营业务数字化智能化转型。一是聚焦业务数字化建设。探索以试点方式建设数字营销平台，逐步构建数字化大运营体系。二是支持其他主业数字化发展。以业务场景创新和新技术落地应用为抓手，统筹指导各专业子公司持续推进业务数字化系统的迭代升级和融合贯通，通过技术和数据赋能业务发展。三是健全数字化考核体系。通过考核促进技术落地和系统应用，推动企业数字化转型升级。到2023年底，集团业务数字化应用

13、基本实现全覆盖。到2025年底，数字化全面支持集团业务开展和管理可视可控。13 .持续完善和优化集团统建管理信息系统，进一步夯实管理信息化水平，助力实现集团职能管控要求。以流程优化、人力资源数字化、业财融合为抓手，根据务实管用的原则引入RPA、AIGC等前沿技术应用，持续健全完善各管理信息系统，优化系统使用体验，加强系统集成贯通和数据挖掘应用，通过数字化转型提升智能管理水平。到2023年底，完成协同办公阶段性流程优化调整、人力资源系统基本覆盖、财务管理合并报表建设。到2025年底，集团管理智能化水平进一步提升，管理信息系统有效支持总部职能管控工作。三、持续做好体制机制性改革任务，推动中国特色国

14、有企业现代公司治理和市场化经营机制制度化长效化（五）提升公司治理水平14 .夯实董事会制度基础，推动董事会规范高效运行。进一步健全公司治理制度体系。不断完善董事会建设相关制度办法，进一步明晰党委、董事会、经理层的决策界面，形成符合企业实际的董事会制度体系。到2023年底，指导子企业修订完善公司章程，健全公司治理制度体系。到2025年底，进一步完善董事会建设相关制度办法，补齐短板、提升实效、强化执行，形成符合企业实际的董事会制度体系，夯实董事会规范高效决策基础。15 .加强董事会和外部董事队伍建设，建立跨行业、跨区域、多元化的外部董事人才库，科学合理实现外部董事占多数，完善外部董事评价和激励约束

15、机制，加大专职外部董事与现职企业领导人员双向交流力度。一是建立并动态更新外部董事人才库；二是建立健全推动外部董事与企业领导人员的转任机制；三是进一步规范细化完善外部董事配备相关要求，支持落实并用好董事会及外部董事评价机制，加大日常指导督促力度，推动基层企业董事会外部董事配备全面达标；四是结合董事会考核评价，推动董事综合评价工作，强化评价结果运用，加大专职外部董事与现职企业领导人员双向交流力度。到2023年底，建立健全外部董事人才库；结合经营需要，积极推进外董交流转任取得新进展；实现全级次企业董事会外部董事配备全部达标；到2025年底，外部董事人才库动态更新、规范健全；外董转任交流机制常态化落实

16、；董事会考核结果有效运用，考核指挥棒作用有效发挥。16 .强化外部董事规范管理和履职支撑，显著提升外部董事素质和履职能力，完善外部董事考核评价和激励约束机制。一是加强集团公司对派出外部董事履职管理，落实重大事项征询机制，促进外部董事履职与公司内部决策流程有效融合。二是提升子企业对任职外部董事履职保障，畅通信息报送渠道，优化会前沟通质量，精益开展外部董事调研。三是加强外部董事培训，健全外部董事培训机制，显著提升外部董事履职能力和专业素质。四是完善考核评价机制，科学开展对子企业董事会和外部董事的评价工作，重点抓好评价的结果应用。到2023年底，试运行落实外部董事重大事项征询机制，健全二级企业董事会信息报送机制、会前沟通机制、定期调研机制，以多种形式开展外部董事培训，健全外部董事报告机制，做好外部董事科学开展年度董事会及外部董事评价工作；到2025年底，全面落实外部董事重大事项征询机制，科学开展信息报送、会前沟通及项目调研等