公司绩效考核实施方案（29篇）.docx

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1、公司绩效考核实施方案（29篇）公司绩效考核实施方案篇1.绩效考核的目的1 .不断提高公司的经营管理水平，使公司保持可持续发展的动力,达到企业员工的双赢工作。2 .加深员工了解自己的工作职责和工作目标3 .不断提高员工的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性。4 .建立以部门、班组长为单位的团结协作、工作严谨高效创优的团队。5 .通过考核结果的合理应用（奖惩或待遇调整，精神奖励等），营造一个激励员工奋发向上的工作氛围。二.绩效考核的原则1 .公平、公开性原则：公司员工都要接受公司考核，对考核结果的运用公司同一岗位执行相同标准。2 .定期化和制度化原则：绩效考核工作在绩效考核小组

2、的直接领导下进行。绩效考核部是本制度执行的管理部。（1）公司对员工的考核采用每4个月考核的方法。（2）绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度，所有员工都要严格遵守执行。绩效部门负责不断对制度修订和完善。3 .百分制原则：公司对员工的考核采用百分制的方法。4 .灵活性原则：公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。不同岗位、不同层次、不同时期两者考核的重点不同，所占分值比例各为50%o定量考核：A.管理：部门重点工作，完成公司安排工作的质量和数量，因经营所需随时增加的工作。8 .员工：本岗位岗位职责规定的工作，部门负责人安排的工作，工作业绩。定性考核：劳动纪律，团结协作，服务质量，盘点工作，知

3、识考核,三、考核内容及适用对象1 .考核内容指业绩（定量）考核，业绩考核周期为月度考核。2 .考核适用于正式员工（不含促销员、导购员）。3 .新到职员工从次月参加业绩考核，中途离职（自动离职或被辞退）工作未满月者当月不参与考核。4 .内部调动者按照所在部门工作时间长短来划分，以调入时间超过半月的工作单位业绩为准，反之按调出单位当月业绩为准。四、业绩考核指标/权重比例/考核范围/计算公式1 .参与业绩考核部分工资比例：按参与考核员工岗位工资的10%进行考核（如员工的月工资为800元，其浮动工资为80元即800元xl0%=80元；如领班的月工资为100o元，其浮动工资为100元即100O元xl%=

4、100元；如主管的月工资为1500元，其浮动工资为150元即1500元xl0%=150元；如经理的月工资为20xx元，其浮动工资为200元即20xx元xl0%=200元）2 .业绩考核部分的销售、毛利、费用、营业外收入、商品损耗率以财务预算为依据定量考核。根据部门经营特性和岗位职责分工，详细的业绩考核指标、权重占比、考核指标范四、业绩考核奖惩标准1 .综合达成率为部门员工承担的考核指标实际达成率X对应的权重比例相加之和。2 .业绩考核奖惩与员工绩效工资收入挂勾，原则是员工只奖不罚,主管级以上人员按业绩考核实际综合达成率实施奖惩。3 .当月业绩考核指标达成奖惩在次月工资中体现，人力资源部于每月的

5、20日下发各部门上月的业绩考核结果，如对考核结果有异议（因不可控等因素影响指标达成），于25日前将部门意见汇总到人力资源部门，人资部门上报总经理或公司例会讨论后下发最终奖罚结果并执行。4 .如全店未完成预算的GOP指标，但部门或部组预算指标超额完成可单计算奖励（另报），如全店完成预算的GOP指标，但部门未完成预算指标不参与奖励。5 .综合达成率达到相应标准的则不奖不罚6 .奖励：综合达成率100%,每增加1%,奖励该浮动权重额的10%奖励举例说明：假设A为实际综合达成率A.生鲜部某组的A=IO5%,浮动工资奖惩比例=105%-l00%=5%若某主管的工资标准为1500元，则可得奖金（1500x

6、10%）x5%xl=75元.8 .其他人员的奖励计算方法同上。7.处罚：综合达成率100%,每减少增加1%,扣减该浮动权重额的5%。处罚扣款最高不超过个人浮动工资部分处罚举例说明：假设A为实际综合达成率A.生鲜部某组的A=90%,浮动工资奖惩比例=IO0%-90%=10%若某主管的工资标准为1500元,则扣款（1500x10%）xl%x5=75元B.其他人员的处罚计算方法同上公司绩效考核实施方案篇2第一条为提高大连中远物流有限公司（以下简称公司）的经营管理水平，实施公司的发展战略和规划，客观、准确地评价公司员工的工作绩效，使企业对员工的使用、奖惩、异动、教育培训及员工职业生涯规划有所依据，并为

7、企业制定相关政策提供信息，促进公司各项工作的开展，确保公司总体目标的实现，制定本办法。第二条绩效管理的内容与程序包括：（一）制定绩效计划。（二）进行绩效辅导。（三）实施绩效考核。（四）运用考核结果。第三条绩效管理的基本原则如下：（一）有监督的授权原则。（二）责权利相统一的原则。（三）结果和过程并重原则。第四条公司设立绩效管理领导小组，负责制定和修订公司绩效管理政策、制度；领导和监督公司绩效管理工作；审核绩效考核指标库；审定绩效考核结果和绩效激励方案；裁决绩效考核工作中出现的二次申诉等。绩效管理领导小组组成包括：组长：总经理、党委书记小组成员：纪委书记、副总经理、财务总监、总经理助理、人力资源部

8、总经理、企划部总经理第五条人力资源部作为公司人力资源管理的行政机构，在公司绩效管理领导小组的领导下，负责执行绩效管理的日常工作。第六条企划部在绩效管理领导小组的领导下，负责有关企管奖的考核。第七条公司为每位员工设计绩效管理手册，绩效管理手册的作用是：（一）使员工能清楚的了解公司的目标、部门的目标和个人的绩效计划。（二）使员工及时了解自己的上级对绩效计划执行过程的意见及相应措施。（三）使员工能清楚的知道上级对自己工作成果的评价。（四）使员工了解自己绩效考核的结果对自己的收入、岗位、培训和职业生涯规划的影响。员工绩效管理手册由员工、员工的直接上级和人力资源部各执一份，员工的绩效计划、绩效辅导、绩效

9、考核和绩效结果的运用均记入其中。第八条本办法的适用范围是公司业务部门和管理部门长及以下员工，其中，业务部门包括班轮部、船务部、货运部、新港游轮部、工程物流事业部和产品物流事业部，职能部门包括经理办、财务部、人力资源部、企划部、信息技术部、党群工作部、监督部、综合管理部。本办法中所称的部门，包括上述各部、办及科、室、报关行等。第二章绩效计划第九条绩效计划是指将公司战略目标、阶段性经营和管理目标分解落实为企业内部各岗位的各项阶段性工作目标，并就这些目标确定岗位的关键绩效考核指标以及相应的考核标准、考核方法、激励政策,最后形成各岗位阶段性的工作指导计划。第十条设置绩效计划时应注意，公司目标、部门目标

10、及岗位目标应保持一致性，下级目标要以完成上级目标为基准，其目标值不应低于上级目标，不得与上级目标相违背。第十一条各部门、各岗位完成目标所需上级及其他部门及岗位配合的事项应事先考虑周详，协商确定。第十二条制定目标应与本部门或本岗位职责相称，应避免以下两种情况的出现：（一）目标重复，即上下级岗位所定目标完全相同，或同级部门所定目标完全相同；（二）目标断层，即下级所定目标脱离上级所定目标，形成上级目标无人执行的情况。第十三条所有目标的制定均应由上下级人员共同商定。上级人员应及时向下属人员介绍自己制定的各项目标及工作计划，与下属人员分别商定次级目标。上级人员应充分听取下属人员选定目标的想法和意见，给予

11、必要的授权、指导和帮助，为下属人员完成目标提供条件。第十四条绩效计划的程序包括：（一）绩效计划制定前的准备。（二）绩效计划的制定。（三）绩效计划的确认。（四）绩效计划的实施与调整。第十五条公司根据发展战略，确定当期总体经营任务与目标，以此为依据制定公司经营、财务预算，并落实为各部门的年度工作计划。各部门根据上报批准的年度工作计划制定部门季度、月度工作计划,并以此为依据，层层分解，形成科室与个人年度、季度、月度工作计划。在每年度、季度、月度末绩效计划执行者与其直接上级共同制定、确认下一年度、季度、月度工作计划。第十六条各岗位（绩效目标执行者）和其直接上级（绩效考核辅导、评价者）双方（以下简称双方

12、）进行充分沟通，总结上一考核期的绩效完成情况，并共同确认下一考核期岗位重点工作任务和目标。第十七条依据绩效计划制定的原则，以公司战略为核心，对双方确认的工作任务和工作目标进行绩效指标分解，确定关键绩效考核指标、指标值、绩效考核标准、考核方法，数据来源、计分方法等，经双方沟通后确认，形成公司各岗位的绩效计划草案。第十八条经公司各岗位和其直接上级确认后的绩效计划草案，经人力资源部审核，由双方签字认可。该绩效计划将作为各岗位的月度、季度与年度绩效目标承诺，由公司绩效管理领导小组监控执行。第十九条在绩效计划执行过程中，出现以下情况的，绩效计划执行者可以向其直接上级提出书面申请，由人力资源部组织相关部门

13、重新审定，并经绩效管理领导小组批准后，绩效计划可进行必要调整。（一）公司内、外部环境条件等发生重大变化导致公司战略发展目标、经营管理计划需要进行调整时。（二）出现重大的不可控因素导致绩效目标难以完成。（三）因公司内部经营管理政策、制度或者内部职责分工等发生变化导致相关岗位的工作任务和工作目标发生变化时。第三章绩效辅导第二十条当员工执行绩效计划遇到障碍时，其上级有必要对其进行绩效辅导。第二十一条绩效辅导的内容：（一）协助员工提升完成关键绩效指标或者主要工作任务和目标必需的能力，提供完成绩效目标所需的必备资源和信息。（二）指导员工达成关键绩效目标的方式，修正员工在完成主要工作任务和工作目标过程中的

14、行为，协调员工个人绩效目标实现过程中与他人的工作发生冲突或与公司整体利益产生矛盾的情况。（三）贡献经验和信息，以员工思路为起点，协助员工建立达成绩效目标的正确思路。（四）及时指出员工在达成绩效目标的过程中出现的错误和偏差,并给予必要的惩戒。第四章绩效考核4. 1考核内容第二十二条绩效考核指标主要包括以下三方面：（一）工作业绩考核指标：指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩以及工作职责的履行情况。业务部门的工作业绩考核实行月度、半年和年度考核，职能部门的工作业绩考核实行季度、半年和年度考核。（二）工作能力考核指标：指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项知识和技能。工作能力考核实行年度考核。（三）工

15、作态度考核指标：指各岗位员工对所从事工作的认知程度以及为了完成工作愿意付出的努力程度。工作能力考核实行年度考核。第二十三条工作业绩考核（一）业绩考评是对员工当期履行职务职责或对工作结果的考评,它是对组织成员工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工在企业中的价值大小，是绩效考评的核心内容，业绩考评即KPI（KeyPerformanceIndex,即关键业绩考评）。（二）KPI确定方法确定KPl应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作。在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的35个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为KPI指标。选择KPl的原则：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容，二是占用大量工作时间的工作内容。第二十四条工作能力考核（一）对工作能力的考核是综合考虑本年度被考核者在工作中反映出的各项能力指标，参考能力指标打分标准与能力辅导卡记录，并通过对比相同岗位其它员工的能力表现最终确定该员工的能力指标得分。（二）能力指标打分标准分为五等，打分标准的更改须经绩效管理领导小组决定。（三）满分为100分，通过5项能力指标权重分配最终确定该员工本年度能力考核结果。第二十五条工作态度考核（一）对工作态度的考核是综合考虑本年度该员工在工作中各项态度指标的表现，并通过对