公司核心竞争力-作者普拉哈拉德-哈默尔.docx

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1、经典：公司核心竞争力普拉哈拉德哈默尔C.K.Praha1.adandGaryHame1.1990年普拉哈拉德(C.K.Praha1.ad)和哈默尔(G.Hame1.)在哈佛商业评论上发表企业核心竞争力(TheCoreCompetenceoftheCorporation)1990年普拉哈拉德(C.K.Praha1.ad)和哈默尔(G.HameI)在哈佛商业评论上发表企业核心竞争力(TheCoreCompetenceoftheCorPOratiOn)隐藏很多公司仍在苦苦找寻在全球竞争中克敌制胜的最有效方式。20世纪80年头，人们评价某个高管有没有才能，主要看这个人能否重组公司、拨乱反正和精简层级。

2、然而，进入20世纪90年头后，人们评价高管时，将看他们有没有实力识别、培育和利用公司的核心竞争力(Corecompetencies),为公司的成长找到新的途径。看来，高管们该重新思索一下公司这个概念本身了。让我们首先以美国的GTE和日本的NEC这两家公司为例，探讨十年来它们各自的发展轨迹。20世纪80年头初期，信息技术已初显蒸蒸而上的景象，GTE凭借自己的地位，极有希望成为该行业的主力军，1980年，GTE的销售额为99.8亿美元，净现金流17.3亿美元。与之相比，NEC当时还只是一个小字辈，销售收入仅为38亿美元。尽管拥有与GTE不前不后的技术基础和计算机业务，但NEC在电信领域尚无任何阅历

3、。然而，到了1988年，NEC却后来者居上，销售额达到218.9亿美元，远远高于GTE公司的164.6亿美元。在这个过程中，GTE公司的国际地位一路下滑。1980到1988年间GTE在美国以外地区的销售收入从过去占总收入的20%降到了15%0相比之下，NEC却一跃成为世界半导体工业的领导者，并且在电信产品和计算机领域也跻身一流企业。为什么这两家在起步时业务组合基本相近的公司，在几年后的表现却如此悬殊？主要是因为NEC能够从“核心竞争力”的角度考虑企业问题，而GTE却没有。对公司的重新思索像很多其他的对比案例一样，NEC与GTE之间的比较可以给我们很多启迪。我们旨在通过这些对比分析来了解争夺全球

4、领先地位所依靠的基础发生了什么改变。早在20世纪70年头初期，NEC公司的管理层就清晰地阐明白把计算机与通信技术相融合的战略意图，即所谓的C&C”（计算机与通信）.NEC公司的领导认为，这一战略成功与否关键在于能否获得必要的核心竞争力，尤其是在半导体领域的核心竞争力。该公司的管理层接受了一个合适的战略架构，将其简称为C&C,然后在70年头中期将其意图传达给了整个组织以及外界人士。NEC公司成立了一个由高层经理组成的“计算机与通信委员会”，以指导核心产品与核心竞争力的开发,此外，NEC还打破了各项业务的利益界限，建立了一些协调小组和协调委员会。依据其战略架构，NEC把大量的资源调配到元件和中心处

5、理器项目上，以加强公司在该领域的地位。它通过相互协作方式使得公司的内部资源成倍增长，借此积累起了多方面的核心竞争力。NEC细致地辨明白三种相互关联的技术和市场发展潮流。管理层认为，计算技术将从大型主机架构向分布式处理转变，元件将从简洁的集成电路发展为超大规模集成电路”，通信方面则从机械式纵横交换机演化为困难的数字传输系统,即我们所说的ISDN（综合业务数字网）。随着形势进一步发展，NEC认为，计算、通信和元件业务将渐渐重舂和交织在一起，以至于最终很难将它们区分开来。假如一家公司具备了服务于这三个市场的核心竞争力，那么到那时，必定会获得巨大的商机“NEC的高层领导确定把半导体列为公司最重要的“核

6、心产品它随后与很多公司结成了战略联盟，到1987年联盟数量已达到100多个,其目的就是为了以低成本快速构建企业的核心竞争力。在大型主机领域，NEC最闻名的合作伙伴是美国的HoneyWe1.1.公司与法国的BU1.1.公司。在半导体元件领域，几乎全部的合作项目都是以获得技术为目的.在结盟时，NEC的运营经理对合作动机和目的特别明确：汲取和消化合作伙伴的技能。NEC的研发总监曾这样总结20世纪70年头和80年头获得技能的经验：”从投资角度分析，这种方式使我们能够以更低的成本快速驾驭国外技术。我们没有必要自己开发新的创意。”而GTE好像并没有如此明确的战略意图和战略架构。尽管高层决策者也曾探讨过信息

7、技术的发展将带来怎样的影响，但对于在信息技术行业竞争将须要什么样的实力，并没有形成一样的观点，更谈不上将其在公司中广泛传播了。虽然公司做了大量工作来确认关键技术，但高层业务经理依旧我行我素，仿佛他们经营的业务单元与别的单元毫不相干。权力分散导致公司无法集中发展核心竞争力。相反，各业务单元越来越依靠外面的公司来获得关键技能，而对外合作则成了一种分阶段退出的途径“今日，在新的管理层上台后，GTE已重新定位，要把自己的实力应用于电信服务领域的新兴市场。竞争优势的根源NEC和GTE两家公司的差别在于，前者把自己看成是一些实力的组合，而后者则把自己视为一些业务的组合。这类情形在很多行业屡见不鲜。在短期内

8、，一个公司的竞争优势源于现有产品的性价比特性。但是在第一轮全球竞争中存活下来的企业，无论是西方公司还是日本公司，现在都已趋向于接受相像的严格的产品成本和质量标准。达到这些标准事实上已经成为接着留在竞争队伍中的最低要求，它们对于形成差异化优势的重要性已越来越小。从长期来看，竞争优势将取决于企业能否以比对手更低的成本和更快的速度构建核心竞争力，这些核心竞争力将为公司催生出意想不到的产品。管理层有实力把整个公司的技术和生产技能整合成核心竞争力，使各项业务能够刚好把握不断改变的机遇，这才是优势的真正所在。多元化公司就好比一棵大树，树干和几个主要枝杈是核心产品，较纤细的树枝则是业务单元.叶、花与果实则属

9、于最终产品。为大树供应给分和起支撑固定作用的根系就是公司的核心竞争力。假如你只通过看最终产品来评价竞争对手的实力，你就会看走眼，好比你只看树叶来推断树的强壮程度一样。核心竞争力是组织内的集体学习实力，尤其是如何协调各种生产技能并且把多种技术整合在一起的实力。索尼的微型化实力和飞利浦的光介质专长就是两种核心竞争力。虽然在理论上可以把收音机组装在一个芯片上，但这种理论学问并不能确保公司有实力生产出如名片般大小的微型收音机。为了把设想变为现实，卡西欧必需把公司在微型化、微处理器设计、材料科学和超薄精密封装等方面的技术专长融为一体，这些也正是它在微型名片式计算器、袖珍电视机以及数字手表中所接受的技术。

10、核心竞争力不仅仅是整合各种技术，同时它还意味着对工作进行组织和供应价值“索尼公司的核心竞争力之一是微型化。为了使产品实现微型化，索尼必需保证技术专家、工程师和市场营销人员对客户需求达成共识，并了解技术上的可能性。核心竞争力的作用不仅在制造业中表现明显，在服务业中也是。花旗银行领先投资了一套运营系统，这套系统使它能够全天24小时介入全世界的市场，由此带来的核心竞争力使花旗脱颖而出，把很多金融服务公司甩在身后。核心竞争力是沟通，是参与，是对跨越组织界限协同工作的深度承诺。它涉及全部职能部门和很多级别的员工。世界级的探讨项目，比如激光或陶瓷的研发工作.能够在公司的试验室中开展，但是不会对公司的任何业

11、务部门产生影响。因此，组合在一起构成公司核心竞争力的各种技能，必定是汇合在思维开阔的人身上。假如目光狭窄的话，人们就不会意识到他们有机会把别人的专长以新奇的方式与自己的专长结合到一起。核心竞争力并不会随着运用的增多而削减。有形资产会随着时间的消逝而减损，但核心竞争力却会随着应用和共享的增多而增加。但是，核心竞争力也须要培育和爱护，因为学问不用就会消亡。核心竞争力是把现有业务维系在一起的黏合剂。它们也是新业务开发的动力。多元化经营和进军新市场或许也要以它们为依据，而不仅仅是看市场的吸引力。对比之下，有些大公司虽然具有打造核心竞争力的潜能，却没有成功，因为高层管理者仅把公司看做互不相干的业务集合。

12、美国的通用电气公司把很大一部分电子消费品业务卖给了法国的汤姆森公司，声称在该领域中保持竞争优势已经日益艰难。事实的确如此，然而，令人不解的是，通用电气为这几项关键业务相中的买主竟然是几家在核心竞争力方面早已成了领袖的竞争对手一一例如生产小型电机的百得公司和电子厂商汤姆森公司，后者正急于在微电子领域建立自己的核心竞争力，并且在日本公司的启发下，相识到在电子消费者领域确立地位是打造这种核心竞争力的关键。那些陷入战略事业部(StrategiCbusinessunit,SBU)思维模式的管理者们几乎无一例外地发觉，公司中的各个业务部门已经离不开外部供应商所供应的必要元件，比如发动机和压缩机。但公司不能

13、把这些产品仅仅看成是一般元件，而应当将其视为能够给各种最终产品带来竞争力的核心产品，它们是核心竞争力的详细体现，核心竞争力不是什么与争夺全球领先地位的品牌之战不同的是，打造世界一流的核心竞争力是一场无形的战斗。前者在世界各地的广播电视和平面媒体中随处可见，其目的是争夺全球性的“头脑份额”，而后者则是无形的，除非有意找寻。西方公司的高层领导常常跟踪竞争对手产品的成本和质量，然而，他们之中有多少人理清过日本人为了以低成本获得核心竞争力而编织成的联盟网络？西方公司都想成为国际上的领先者，但是又有多少个堇事会曾就相关的核心竞争力达成过明确一样的看法？又有多少高层领导曾经探讨过业务单元层面和总公司层面竞

14、争战略的关键不同之处？让我们明确一点，培育核心竞争力并不是说必需在研发投入上超过对手。以销售数量计，1983年，佳能复印机在全球市场上的份额超过了施乐，但佳能在复印技术上的研发预算却只占施乐的很小一部分C过去20年来，NEC的研发开支占其销售收入的比例几乎比每个欧美同行都少。核心竞争力也不是指成本分摊，即让两个以上的战略事业部共用同一设施一一工厂、服务设施或者销售队伍，或者接受同样的元件“成本分摊的确会产生很大的效益，但成本分摊是在业务单位已经出现后，为了合理组织生产而实行的事后行动。建立核心竞争力则要事先规划,然后才会衍生出业务单位。此外，建立核心竞争力也与纵向一体化不同，前者的目标更加远大

15、。核心竞争力的确定与丢失至少有三种检验方法可以用来确定公司的核心竞争力。首先,核心竞争力能够为公司进入多个市场供应便利，举例来说，显示器系统方面的核心竞争力能够使一家公司涉足计算器、微型电视机、手提电脑显示屏以及汽车仪表盘等广泛的业务领域，这就是卡西欧公司进军手持式电视机市场不足为奇的缘由。其次，核心竞争力应当对最终产品为客户带来的可感知价值有重大贡献。明显，本田公司的发动机专长满意了这个条件。最终一点.核心竞争力应当是竞争对手难以仿照的“假如核心竞争力是各项技术和生产技能的困难的融合，那么这项实力就难以被竞争对手仿照。竞争对手或许能够获得核心竞争力中的几种技术，但是要复制其内部协调与学习的整

16、体模式却特别困难.几乎没有公司能够打造5到6种世界一流的基本核心竞争力。假如一家公司列出20到30种实力，那么它列出的很可能就不是核心竞争力。当然,列出这样一个清单并且把这些技能视为构建核心竞争力的基础不失为一种好的做法。接下来，你可以通过签订许可协议和建立联盟来获得核心竞争力中缺少的组成部分，这会使你的成本大大降低。大多数西方企业几乎从未从这些方面考虑竞争力，现在该是这些公司细致探讨这样做有何风险的时候了。倘如主要依据最终产品的性价比来推断自己或者对手的竞争力，实质上会破坏自己的核心竞争力，或者说对于增加自己的核心竞争力几乎没有帮助。要知道，能够催生出下一代有竞争力产品的基本技能，不能通过外包和贴牌生产“租进来”。照我们看，很多公司舍弃成本中心，转向外部供应商以便削减内部投资的举动特别不明智.它们这样做事实上是把自己的核心竞争力拱手送给了别人。从核心竞争力到核心产品当然，完全有可能的是，一家在核心竞争力开发方面不及别人的公司也会短暂拥有竞争力强的产品线。比如，假如一家公司现在欲进入复印机市场，它会发觉将有十几家日本公司等在那里，迫不及待地要为它从事贴牌