关于做大做强国有企业的调研报告.docx

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1、 关于做大做强国有企业的调研报告为推进市属国有企业高质量发展，提升企业市场竞争力，5月下旬至7月下旬，市政协常委会调研组先后赴市财政局和7家市属国有企业，深入了解国有企业发展现状，并借鉴学习了惠山、亳州、南通等地国有企业先进经验，对国有企业做大做强形成了一些建议意见。现将有关情况汇总如下：一、我市国有企业基本情况20XX年以前，我市国有企业分为市本级国有企业、相关部门代管国有企业及园区下属国有企业三类。经20XX年交投、水务及园区融资平台转型整合后，国有企业资源逐步集聚，目前形成了“4+3”共7家市属一类企业的格局，分别为国投、城投、交投、水务、沿海、创投、文旅。其中城投、国投、交投、水务由市

2、国资办直接监管，其余3家由市国资办分别委托XX港经济开发区管委会、XX经济开发区管委会及圆陀角旅游度假区管委会代管。 二、市外先进经验 （一）惠山区国有控股集团无锡市惠山区的国有控股，前身为惠山经济发展总公司。1993年成立，先后在国有资产管理、重点工程项目投融资、政府性投资项目建设等方面做了大量工作。但随着形势的变化，旧的体制和机制，越来越不匹配发展需求。为解决政企权责利界定不明，企业市场化能力不足的问题，20XX年5月，惠山区在中信集团经济咨询公司的帮助下，经周密研究讨论，启动了“1+N”国有企业总体改革。1”是指在区级层面组建一个投资运营平台，即惠山国有投资控股集团，整合区级国有企业、平

3、台公司相关资源资产，对全区行政事业单位经营性资产、资源进行归集使用和特许管理,对区属同质或关联企业进行专业化重组，实现区、乡镇、街道联动、资源统一配置和债务综合管控。有效解决了区级融资平台数量过多，业务发展模式单一、财政依赖过高、债务压力大等问题。 “N”是指按照三级管理架构设计，在纵向上细化出城市建设公司、公共服务公司、城市运营公司、资产管理公司、产业投资公司、产业金融服务公司、产业基金投资公司等二级公司。分别承担各自领域的投资、运营和管理。国控集团对二级公司予以相应的战略管控和业务指导。三级子公司再细分其专业领域的经营，由二级子公司出资设立，或与其他国有企业、社会资本合资成立，作为具体业务

4、或项目的执行主体。“1+N”模式的优点在于，各二级子公司统一于母公司国控集团之下，在资源的归并上，所有优质国有资产集中于国控集团，无论国控公司还是二级子公司均可获得战略性资源，对于国有企业群体资质提升、融资降本均有优势。各子公司彻底避免了同质化、交叉性竞争。国资委仅对国控集团的战略目标实施目标管理，二级子公司的发展经营，市场化更加充分。二级子公司在国控集团的管理下，其以代建的方式承接政府项目，政府以回购或支付代建费的方式建立利益平衡机制。目前，惠山区国控集团在手政府项目有17个。（二）亳州市建安集团亳州市建安集团成立于2002年，原为亳州城市建设投资有限责任公司。职能定位也是市政府投融资平台，

5、负责城市建设资金的筹措和投入，同时承担土地开发、经营和国有资产经营、保值增值任务。20XX年8月，建安集团实施战略转型，组建新建安集团、城建集团、文旅集团、交控集团。其中新建安集团为商业一类企业，主要从事股权投资、类金融、安保服务、医药健康产业等板块。亳州市新建安集团改革特点在于，其主责主业明确，就是负责资本管理。其他城建集团、文旅集团、交控集团也是职责明确，分工清晰。建安集团现已拥有商业保险、融资租赁等十种金融牌照，在经营资质上实现“大满贯”。（三）南通市城建集团南通市城建集团成立于20XX年，主要参与南通的城市建设运营。20XX年，城建集团与国投公司实施资产重组，重新组建城建集团，业务涉及

6、基础设施建设（市政园林绿化等）、公用事业（自来水、污水、垃圾处理、城市照明等）、交通运输（公交、轨道交通、港口等）、金融投资（担保、股权投资等）以及武装押运、安保服务等五个板块。集团设有“三会一层”治理结构。即党委会、董事会、监事会和经理层。其工作主要特点为：年度工作的高度计划性；业务经营的充分平衡机制；投资运营明确的城建方向和赏罚分明的绩效奖励机制。目前集团主体信用等级为AAA。下设子公司有：南通国盛城镇建设发展有限公司、南通市保安服务有限公司、南通市绿化造园开发有限公司、南通新源投资发展有限公司、南通众和融资担保集团有限公司、南通国信资产管理有限公司、江苏联濠资产管理有限公司、南通铁建构件

7、有限公司等单位。20XX年该集团具体承担了71个城建项目及4个自营项目，涉及市政交通、园林绿化、水利等方面。 三、建议我市国有企业虽然进行了一系列改革，但对照先进地区，一些系统性的矛盾仍未解决。现有国有企业的基本模式仍脱胎于其起始形态，发展大多仍处于实践探索期、经验积累期，盈利能力普遍不足，做大做强任重道远。（一）充分认识市场主体地位。逐利，是企业的本能，也是企业发展的根本基础。相对民企，国企承担了更多的社会责任，国企经济利益往往让位于社会效益，客观上导致目前我市国企赢利能力普遍较弱。相关单位派分任务时较少考虑企业投资回收和收益。制定年度代建计划。国有企业要围绕政府工作目标，积极参与基础设施和

8、社会事业的投资建设。政府代建要加强项目计划性，要推出年度政府代建项目任务清单，科学分配给相关国企。建立利益平衡机制。国企健康发展，必须要切实尊重其市场主体地位，建立有利于国企发展壮大的利益平衡机制。对经营性项目，国企要按市场法则参与公平竞争；对政府交办的公益性代建项目，政府应通过回购或支付代建费的方式建立补偿机制；对片区开发的项目，可采用一二级联动开发、建立片区内利益分配机制保障企业权益。 （二）科学理顺资产管理关系。当前国企间存在着较多的债权债 务交叉、相互担保等情况，严重制约了企业的实际经营管理。析清资产底数。要安排专人专职开展法律和财务尽职调查，对重组整合的相关国有平台公司的资产和债务进

9、行梳理，理清资产所有权与管理权不统一、债务债权交叉、偿债风险边界不清等情况。在此基础上推进资产有效管理、权属完善、债务合理化配置。挖掘资产潜力。挖掘区镇和城市建设中的占位性资产等优势资源，规范完善行政事业单位房产手续，及时更新土地等相关存量资产市场估值，进一步做大国有资产总量。科学归并资产。通过无偿划转、协议转让、股权置换的方式，解决资产并表处理但不实际管理的权责不对等问题。 （三）明确定位推进升级重组。当前国企主职主业还存在边界模糊、同质竞争情况。部分政府项目，出现了同一业态多企参与的现象。国企规模大小不一，最大的规模资产近500亿，最小的资产不足50亿，信用评级低导致融资能力弱、融资成本高。明确主责主业。强化以责定业、聚焦主业的原则，以职责功能划分业务。当前我市的国企主责主业主要有：城市建设、城市运营、港口交通、文化旅游、产业基金、金融服务等几类。要按照业务相近、功能相同、优势互补、条线清晰原则，推动国企功能性优化重组，实现主业突出、分类发展。提升企业能级。综合运用企业重组、注入资金、调拨资产、划入股