时代光华管理者执行不力的十大病因讲义及答案(答案在.docx

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1、时代光华管理者执行不力的十大病因讲义及答案（答案在一、执行力（一）执行力概念案例1东北一家国营企业被一家日本财团收购，东北企业的领导翘首期盼，期盼日本的专家能够用先进的管理经脸与理念来指导他们，让他们起死回生。但日本专家到这家企业看了一周，把原有制度拿出来看了看，发现没有问题，最后，日本专家说了一句话：“把往常制定的制度坚定不移地执行下去”。不到一年时间，这家企业就起死回生了。为什么企业经营战略与管理策略实施到位率不足60%,要紧由于在企业战略与现实之间有道鸿沟，使企业目标难以达成，这道鸿沟就是企业的执行力。缺乏执行力是今天企业管理最大的黑洞。未来十年，我们面临的挑战就是企业的执行力。对组织而

2、言，执行力就是将企业战略变为现实的能力。企业制订的宏伟蓝图、规划、战略能实现多少，靠的就是执行力的兑现。对个体而言，执行力就是积极主动、保质、保量、按时达成目标的能力。（二）执行力四要素1 .积极主动2 .保质3 .保4 .按时达成目标的能力目标是一个结果，完成任务是一个过程。案例2办公室主任交待小王，下了一个下午四点公司中高层以上人员在办公室开高层会议的通知。小王在黑板上就写了：下午四点召开中高层领导管理会议。写上后，至于下午四点的时候到多少人，有什么人没到，干什么去了，为什么没有到，什么时间回来，回来后今天会议的精神由谁向他传达，他就不管了。这样的现象说明，小王认为领导交待他的任务是下一个

3、通知，在黑板上写完，任务完成了，目标是否达成与他无关。我们中国很多企业都有类似情况。一定要记住达成目标，而不是完成任务。小王应该做到：要在黑板上写上高层领导下午四点开会；要统计人数并给每个人打电话，核实后发现只有18个人在公司，有2个出差了，确定其回来的时间，并安排整个的会议内容，由谁补课传达给他等事宜都要有个计划，然后交给领导。(三)十种“非常态”执行中国企业常出现的非常态执行方式：1 ,推卸责任的执行犯了错误之后，张三的错、李四的错、王五的错、客观的错、外界的错，只有一个人没有错。2 .忙而无序的执行比如每天上班8个小时，忙到头上长角，但是下班一想也没干什么有价值的情况，该干的没有干好，不

4、该干的干了很多，不见效果没有价值。3 .救火式的执行中国的中高层领导常常扮演着消防人员角色。4 .漫无目标的执行在外企，每一个岗位下个月要干什么，做什么情况，要产生什么效果，达成什么目标,然后分解到四周，四周再分解到每一天，这就是规划。但是我们中国很多企业，早晨起来上班就询问领导是否有情况，假如领导不安排就坐在办公区喝茶水、看报纸，甚至有的人在电脑上玩游戏。5 .计划不周的执行中国很多企业缺乏对紧急、重要与轻重缓急方面计划。6 .虎头蛇尾的执行领导安排的任务，刚开始的时候非常热情、非常有激情，但是假如领导不检查、不监督了，就大事化小，小事化了，最后是不了了之，这就是虎头蛇尾的执行。7 .下属依

5、靠上级的执行上级安排任务之后，下属首先让领导拿出方案，员工去办理,等于让领导帮下属拿方案，等于领导给下属打工了。8 .上级替部属的执行管理就是通过别人的能力来实现自己的目标，达成团队的目标。但是中国企业特别是生产型企业的中层干部都是从一线班组长、车间主任提拔到厂长，让他干活绝对没问题，但是让他们进行管理就存在很大问题，因此很多老板都代而劳之，替下属进行执行。9 .缺乏主观能动性的执行缺乏主观能动性的执行就是指拨一下转一点、不拨不转，从来不积极主动地思考明天干什么，下一周干什么，下个月干什么，总是被动的等、靠，一天从早到晚的熬时间。10 .不能追求卓著的执行工作有三种状况：第一种是合格，按照公司

6、的要求达到标准了；第二种优秀，在合格的基础上做得非常漂亮；第三种是卓著，卓著的工作状态比优秀更上一个台阶，有创新、积极主动地提出解决问题的思路与方案，非常漂亮地把领导安排的任务完成。而企业很多人常挂在嘴边的三个字就是“差不多”，得过且过。中国海尔集团企业文化的漫画图：*1峭少做叼的途M图1这幅漫画中的领头雁起着决定作用：第一它把握方向；第二它的能力、它的速度决定了整个团队的速度、效率与效益。领头雁在企业当中有两种比喻:第比喻成企业的老板,老板就是天花板,老板的高度、老板的眼光、老板的境地、老板的胸怀决定着企业的规模与进展，路的长远；第二比喻成各个部门的一把手，比如说生产厂长就是这个生产团队的领

7、头雁，厂长的能力、眼光、胸怀、素养、修养将决定了整个团队的效率与效益。二、影响执行力的病因之一：推过揽功不负责任（一）不愿承担责任的原因案例某化工企业进行企业培训，为熟悉决目前企业中遇到的困惑，让每一个中高层领导站起来谈自己目前部门的问题。第一个站起来的是营销部长：最近我们公司销售业绩在不断下滑，原因是我们的竞争对手推出了一种新的产品，价格与我们一样，但是人家有差异化、有更好的功能；研发部长听出话中有话，站起来说：我们没有责任，到现在为止，我们研发的经费还没有拨下来，中国有句俗话叫做“巧妇难做无米之炊”；财务部长站起来说：还研发经费呢，这个月的工资能不能发下来还是个未知数，这个月我们公司生产成

8、本增加了20%O一个生产型企业，生产成本增加了20%是采购部门出问题了。采购部长站起来说：最近中东石油上涨了20%。大家如释重负地哈哈一笑，原先都没有贪任了，我们只能是水涨船高，谁有贲任呢？从内部绕了一周，绕到外部市场了，这个大问题谁能解决得了，中东油田的问题是国家都解决不了的问题，最后化没了，责任转移了。当时的企业顾问给他们提出了两条会议纪律：第一，要明确主题，最多不要超过三个主题，另外每个人起来发言只有几分钟，发言的时候要拿一个笔记下来，先说什么后说什么，用几分钟的时间，要有逻辑性与因果关系。第二，有会议纪律，会议纪律有两条：一是不批判、不埋怨、不责备；二是凡事从自我检讨开始。公布了这两条

9、纪律之后宣布重新开会，营销部长足足沉默了一分钟时间说：是的，我们有责任，由于竞争对手出来新的产品之后，我们没有在第一时间把这个信息告诉我们企业的生产部，因此在研发上滞后了，最近我们业务员管理有点混乱，积极性不是很高，市场拉动的手段太单一了，广告没有跟上去等等列出来很多。后来每个部门都暴露了自己的问题。这就是在管理学当中有一句话：发现问题就等于解决了问题的50%o1 .家庭影响责任要从小培养中国人教育小孩的思维。比如，地板很滑，小孩走路不小心摔倒了。这时候家长第一个动作是过来把小孩抱起来，然后摸摸屁股问哪个地方摔疼了。小孩子不说话哇哇地哭，这时候家长会采取一个错误的动作一一打地板。“不哭、不哭、

10、我打它，死地板，破地板。”孩子三岁以上他就有思维意识了，他在想我滑倒了妈妈不打我打地板，确信不是我的错，是地板的错，不是我走路太快不小心，而是由于地板太滑了，从小他就明白推卸责任。案例:开罚单图2图解：这是在美国拍到的图片，小孩子只有三四岁，骑着小摩托车闯红灯了，警察叔叔把他逮住：“站住！你闯红灯了，根据美国的交通法规要同意处罚。”警察叔叔接着说：“你早晨起来吃几块饼干？”“6块。”晚上喝几杯牛奶？“2杯。”警察写完之后说：“签上字，回家交给你妈妈，我要打也话回访，你要不交，逮着你我揍你屁股。”这是警察叔叔在吓唬他。小孩子不明白警察叔叔写的什么字，但是他会写自己的名字，歪歪扭扭写上了自己的名字

11、，回家交给他妈妈。第二天吃饼干吃到三块的时候：“妈妈，还饿，还想吃。他妈妈说：“你昨天闯红灯了，警察叔叔说罚饼干3块，只能吃半饱。”晚上也是一样，喝完一杯牛奶他早把昨天那事忘了：“妈妈，还想喝。他妈妈说：“你昨天闯红灯了，警察叔叔说晚上罚牛奶一杯，有本领你再犯错误。”2 .职责不明在企业中，一是每一个岗位都要有一个职责范围；二是要有工作标准；三是要有工作权限。责、权、准为三位一体。问题清清晰楚地写出来，便已经解决了一半。美国通用汽车公司管理顾问查尔斯吉德林(1)职责范围。包含本职工作与外圈工作，外圈工作职责是不能量化、不能明确、也不能用语言来总结的，内容包含：一是有利于企业战略的工作；二是有利

12、于客户的需求；三是有利于企业的进展。第二讲推过揽功不负责任(下)选人无方用人不当推过揽功不负责任(下)(2)部署工作应考虑的5W3H1S。这是部署一项完整的任务，公布一个指令应该包含的九大要素。5W：WHO一责任人WHY工作目标WHAT工作标准WHERE工作地点WHEN工作进度3H:HOW工作方法nowMUCH数量HOWMUCHCOST成本IS:SAFETY安全（3）工作权限。重要的情况一定要有合同，一定要有任务交办单，或者者一定要有项目责任书。3.越级或者包办管理，导致下属推卸责任（1）越级管理。领导一竿子插到底，把基层的问题处理完了之后返过来再找中层的责任。比如总经理把一个班组长批了一顿：

13、你工作是怎么干的，尽是差错。完了之后再把生产厂长叫到办公室：你看你整个管理一团混乱。生产厂长非常委屈：我哪个地方没管理好，你又没说哪个地方发生问题，我也不明白到底该处理谁，反过来把我叫到办公室狠狠地批了一顿。总经理正确的方法应该是告诉生产厂长：发现某车间、某班组什么时间犯了什么错误，我看到了，但是我没有给他指出来,我限你在三天之内把这些问题解决了，三天之后看结果，假如解决不了，找你的责任。这就是逐级管理。（2）包办管理。诸葛亮被称之智圣，但成也诸葛败也诸葛。诸葛亮在打仗之前都要拿出一个方案来：张飞在哪个地方拦截，赵子龙在哪个地方接应，关羽在哪个地方打埋伏。实际上这个方案应该让下属去拿,假如张飞

14、拿了方案,仗打败了，反过头来你追查张飞的责任。张飞说你怎么追查我的责任，这不是你让我在那个地方埋伏的吗，我执行了你的方案。正确的方式应该是执行者拿出执行方案。（二）承担责任的艺术1 .我是一切的根源2 .责、权、利一致案例生产车间有一摊油，你去追查谁的责任？首先要追查的是工人的责任。工人一看，吓了一跳，昨天没有今天早晨才发现的，赶紧找个抹布清理掉。第二天在那个地方又出现一摊油，你追查责任应该追查设备科，把设备科长叫到机器面前，为什么昨天有一摊油，今天还有一摊油，你拆开机器检查一下。一检查，坏了，原先是机器漏油，为什么机器漏油。再问一个为什么。一检查，垫圈坏了，渗油。到这个层次解决问题略微好一点

15、了，不就换垫圈吗，把垫圈换上，两个月之后在这个地方又出现一摊油，为什么？还没有找到情况的根本原因。你假如再问一个为什么，为什么垫圈坏了。到仓库一检查，发现这批垫圈都是次货。垫圈是次货你换一百个还会出现同样的问题。你问为什么这批垫圈是次货？检查一下我们的采购系统，是不是采购人员违规操作了，吃回扣了，以次充好了，或者者是不是我们的激励政策有问题，采购成本降得越低，我给你的奖金也就越高，因此说采购员一个劲地压价格，供应商一看没利润了，但是还想与我们合作，因此只能弄点次品或者者是偷工减料，降低成本，他要活命。因此说以合理的成本采购到合适的生产成品，而不是以最低价格偷工减料，这叫巧买哄不了专卖的。选人无方用人不当一、如何选有执行力的人（一）执行力的基本条件1 ,执行力的基本公式执行力二（流程+技能）X意愿流程是我们做事的步骤程序，能力技能；意愿是指意愿决心、意志愿望：能力加流程是执行力的基础。2 .执行力的基本条件（1）流程。流程不仅仅是做事的程序，它还包含工作的标准、工作的权限、公司的制度、流程等等一套体系。（2）能力。（3）意愿。这三个缺一不可。（二）选人的原则用对的人，不是把人用到对！选择人要选择好苗子，要选有能力的人、有潜能的人、有素养的人。比如，有一棵树上面结满了桃子，有两种动物种是牛