人力资源管理计划考点.docx

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1、人力资源管理计划考点1 .虚拟团队2 .集中办公 部分或全部长远安排在同一个物理地点，以增强团队工作能力 作战室或指挥部是集中办公的一种策略3.团队发展的阶段优秀项目团队建设不是一蹴而就，一般经历五个阶段 形成阶段一个个个体转变为团队成员，逐渐相互认识并了解项目情况及他们在项目中的角色和职责，开始形成共同目标 震荡阶段团队成员开始执行分配项目任务，一般会遇到超出预想困难，希望被显示打破。个体间开始争执，互相指责，并且开始怀疑项目经理能力 规范阶段经过一定时间的磨合，团队成员开始协同工作，并调整各自的工作习惯和行为来支持团队，团队成员开始相互信任，项目经理能够得到团队认可 发挥阶段一一随着相互之

2、间配合默契和对项目经理的信任加强，团队就像一个组织有序的单位那样工作，团队车官员之间相互依靠，平稳高效解决问题。这时团队成员的集体感会非常强。 解散阶段所有工作完成后，项目结束，团队解散。不管目前处于什么阶段，增加一个或减少一个人，都从形成期重新开始。4 .人际关系技能软技能，掌握沟通技能、冲突解决方法、谈判技巧、影响技巧、团队建设技能和团队引导技能，而具备的行为能力。5 .权力 项目经理五种权力 职位权来源职位在组织中的职位和职权 惩罚权事业降职、扣薪、惩罚、批评、威胁等负面手段的能力 奖励权 专家权：来源于个人专业技能 参照权：由于成为别人学习参照榜样所拥有的力量 职位权力、您罚权力.奖励

3、权力来自于组织的授权，专家权力和参照权力来自于管理者自身5.冲突管理在项目环境中，冲突不可避免。不一致的需求，对稀缺资源的竞争、沟通不畅、进度优先级排序及个人工作风格差异等诸多因素都可能成为冲突的起源冲突解决方法： 撤退/回避：从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候，或者将问题推给其他人员解决，双方在解决问题都不积极，也不想合作，撤退是一种暂时性的冲入解决方法。 缓和/包容：强调一致，淡化分歧，甚至否认冲突的存在。为维持和谐的关系而单方面退让一步，这是一种慷慨而宽厚的做法，为了和谐大局，而迁就对方，或者暂时放下争议点，谋求在其他非争议点与对方协作。缓和也是一种暂时性的冲突解决方法。

4、 妥协/调解：为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案。双方在态度上都愿意果断解决冲突，也愿意合作。双方得到的了自己想要的东西，但只是一部分，而不是全部。双方都做了让步，都有得失。妥协是双方面的包容，包容是单方面的妥协。 强迫/命令：以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点；只提供赢输方案，通常是利用权力来强行解决紧急问题，一方赢，一方输。合作/解决问题：综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺，这是冲突双方最理想的结果，前提的hi双方要相互尊重、原因合作、原因倾听对方。6.激励理论现代项目在激励方面的理论主要是马斯洛需求层次理论、赫兹伯格的双

5、因素理论、马斯洛需求层次理论：（生理.安全、社会交往.受尊重、自我实现）区分在哪一层*赫茨伯格双因素理论 保健因素：与工作环境或条件有关的，能防止人们不满意感的一类因素，包括工作环境、工资薪水、公司政策、个人生活、管理监督、人际关系等。当保健因素不健全时，人们就会对工作产生不满意感，即使保健因素很好，也仅仅可以消除工作中的不满意，却无法则增加人们对工作的满意感，所以这些因素时无法起到激励作用的。 激励因素：这些因素是与员工本身或工作内容有关的，能促使人们产生工作满意感的一类因素，是高层次的需要，包括成就、承认、工作本身、责任、发展机会等。X理论和Y理论没有对错 X理论不好的 Y理论好的期望理论

6、 期望理论认为：一个目标对人的激励程度受两个因素影响 目标效价：指实现该目标对个人有多大的价值的主观判断。如果实现该目标对个人来说很有价值，个人的积极性就高，反之积极性则低。 期望值：指个人对实现该目标可能性大小的主观估计。只有个人认为实现该目标的可能性很大，才会去努力争取实现，从而较高程度上发挥目标的激励作用。如果个人认为实现该目标的可能性很小，甚至完全没有可能，目标激励作用择校，以至完全没有。 期望理论认为，激励水平等于目标效价和期望值的乘积，即激发力量=目标效价*期望值。7.人力资源管理it划 作为项目管理计划一部分,人力资源管理计划提供关于如何定义、配备、管理及最终遣散项目人力资源的指

7、南。人力资源管理计划及其后续修订也是制定项目管理计划过程的输入 内容 角色和职责，定义项目所需的岗位技能和能力 可采用多种格式来记录团队成员角色和职责，大多数格式属于以下三类：层级型、矩阵型、文本型。通常用于规定高层及角色，而文本型梗两口用于记录详细职责。层级型可采用传统组织结构图，自上而下显示各种职位及其相互关系工作分解结构WBS用来显示如何把项目可交付成果分解为工作包，有助于明确高层级的职责；组织分解结构OBS按照组织现有部门、单元或团队排列，并在每个部门下列出其所负责的项目活动或工作包资源分解结构RBS按照资源类别和类型，对资源的层级列表，有利于规划和控制项目工作矩阵型责任分配矩阵RAM

8、是用来显示分配给每个工作包的项目资源的表格文本型如果需要详细描述团队成员的职责，就可以采用文本型项目计划的其他部分：一些管理项目相关的职责列在项目管理计划的其他部分并作相应解释。例如，风险应对计划列出了风险负责人，沟通计划列出了哪些应该对不同的沟通活动负责的成员质量计划指定了质量保障和控制活动的负责人项目组织图，说明项目所需的人员数量 人力资源管理计划组成部分，它以图形方式展示项目团队成员及其报告关系。 基于项目的需要，项目组织图可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的。人员配备管理计划 说明需要每个团队成员的时间段，及有助于项目团队参与的其他重要信息是人力资源管理计划的组成部分，说明将在何

9、时、以何种方式获得项目团队成员，以及他们需要在项目中工作多久。 他描述了如何满足项目对人力资源需求。基于项目的需要,人员配备管理计划可以是正式也可以是非正式的，非常详细的或者概括的应该在项目期间不断更新人员配备管理计划，以指导持续i将那些团队成员招募和发展活动 内容：人员招募、资源日历、人员遣散计划、培训需要、认可与奖励、合规性、安全8.团队绩效评价团队有效性的指标个人技能的改进，从而成员更有效完成工作任务团队能力的改进，从而使得团队更好开展工作团队离职率降低团队凝聚力加强，从而使团队成员公开分享信息和经验，并互相帮助，来提高项目绩效提高团队整体绩效的评价，项目管理团队能够识别出所需的特殊培训、教练、辅导，协助或改变，以提高团队绩效