优秀薪酬设计,员工不愁老板无忧.docx

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1、优秀薪酬设计，员工不愁老板无忧我在公司设计薪班方案时结合了一些优秀的理论,将其理顺为公司设计薪班时可以有一个行动步骤上的引导,这里供各位同仁参考.三fi1.设计行动的草案（仅供参考）一、说定茶设计的原则1 .为公司故略服务原则：薪州制度在公司的发展中有举足轻重的作用对员工行为有导向作用，个好的薪酬制度应当充分体现公司战珞思想与价值观，将企业新酬体系的构建与企业发展战略有机地结合.使新IW成为实现企业发展战略的好耍杠杆，2 .公允原则：只有在员工认为薪削设计是公允的前提下，才可能产生认同那和满足度，才能削减落制改革的障斶.个人公允：个人付出、个人价伯与所获得之间是否公允，内部公允：自己的薪酬与本

2、企业内部性质相近或工作埴相近人的薪酬水平比较是否公允.外部公允:将个人薪渐与公司其他类似职位（或类似工作状的人的薪酬相比较所产生的感受制度公允：薪附制双的制定、执行是否公开，公正，公允。3 .科学原则：兴纳科学的新册设计程序，科学好用的薪酬设计方法.借鉴优秀公司好的方法，计对公司的具体代况科学的谀计H1.本公司的薪削制度.1.竞争原则：与本地区、同行业的新削水平相比要有肯定的竞争性，以吸引优秀人才，激励员工.5.多方参与原则：为保证薪削制度的科学性，公允合理性，提高员工对改革后的蓄削制度的认可度，在薪酬制度的设计,制定、修改、评审等一系列的工作中须要让公司各个层姒，各个方面的的员工代表参与，二

3、、育层M视，建立专项嘛改革小姐.就州是一个特别敏感的话题.也是一个企业很难改革的方向.可以说是“牵一发而动全身”的情.器尸薪酬制度的正要性与削减薪酬改革的隙碍，提裔改革的效率，应当由公司的第一把手牵头任薪册改革组长.人力资源部与企管处负表方案设计,公H副总与冗他各IJ专业人员，基层有代我性曲位的员工参与每一步的评审.每一步民主通过，再进行下一步.最终总体评审.三、薪设计流程简图工作分析岗位评估新州调查工资结构设计各项比例设定工资分等定薪总体评审、修正论证，模拟运行宣扬、培训反馈、调整、完善四、每一步的分解（一）工作分析建议公司借助薪削改革进行_1.作分析为契机，将公司的工作安排，岗位定位、工作

4、流程等进行理顺.通过对岗位的分析，发觉工作地是否饱和，责任是否清铤，工作流程是否顺畅.然后进行调整.使整个公司的工作支配，岗位设置呈现最精简最有效状态.为岗位评估的科学有效打好基础，1 .工作分析定义：本用系统性方法收集有关工作的各种信息,明确组织中各个职位的工作目标、职设、权限、工作中与组织工作内外的他人的关联关系，时任职者的址本要求等，2 .工作分析的步探：1）依据工作分析佶总的用途，确定须要搜集何种类型的信息及其运用何种技术去搜集.Ur以来纳面谈法，关键事务法，与模版总卷法，为了全面与精确可以将这几种方法结合起来运用.2）搜集与工作有关的背景信息.如组织图：当前工作与组织中其他工作的关系

5、及在组织中的地位、工作流程图等相关信息。3）选择有代表性的工作进行分析,多而且相像选择有典型工作进行分析特别必要,比较合适。4）搜集工作分析信息.有关工作活动.工作条件、工作对人员自身条件（如个人特点与执行工作的实力等）的信息。5）同担当工作的人共同审查所搜集到的工作信刖，确保信息是否正确,完整，有助于被分析工作相关的人所理解,供应审查与修改工作描述的机会.6）编写职位说明书。职位说明也有两部分:工作说明与工作规范。工作说明即对工作的职竞.活动、条件及工作对人身平安危害等工作特性方面的书面描述.工作规范：全面反映工作对从业人员的品质、特点、技能、及工作背景或经验等方面要求的书面文件3 .编写职

6、位说明书的方法：基于我们公司的状况可以用模板法为主面谈法为辅，简洁干除.即按职位说明书的要求编写出一份空白表，让职位上的干脆上级与任职者本人填写，再结合与他In的面谀，以专业的了解与角度对职位说明书规范化，标准化。（二）岗位评估1 .岗位评估：就是运用科学的方法，对公司中的各历位评估，进行排序与分等。2,岗位评估的作用；1）使员工和员工之间、管理者和员工之间对新IW的看法趋于一样和满足，各类工作与其对应的新削相时应，2）使企业内部建立一些连续性的等级,这些等级可以引导员工期更高的工作效率发展.3）企业内部的岗位与为位之间建立起一种联系,这种联系组成了企业完全的薪M支付系统。4）在给员工定工资时

7、能好有科学标准的依据作参考定出恰当的工资.3 .岗位评估的原则】）对岗位不对人：悔位评估的是岗位而不是岗位中的员工；2）员工参与：让员工主动的参勺到岗位评估工作中来.简洁让他们对岗位评砧的结果产生认同:3）结果公开：岗位评估的结果应当公开.4 .两位评估的方法：举荐公司采纳一种评估标准，缘由是我纳一种标准使各部门之间可以横向比较，各曲位也可以纵向比较，同时员工还简洁产生公允感因为大家在一个标准下的，也就是用同一把尺子横依。可以最大限度降低不公允感.目前各岗位通用的比较科学的有效的岗位坪估方法是海氏评分法.海氏评分法定义：内容较多,但因是具体方法工具以后在列.要素评分法：（三）新州调杳1 .内部

8、调农：工资是公司员工关注僮城高的一件事情，新的薪酬设计能否胜利,员工的参与和认同是至关G要的,了解员工对工资改革的看法和建议也是很重要的，让员工参与到改革的途径之一就是薪IWiI1.i查问卷，由薪酬小组困绕主邈设计问卷.按每单位50或30的比例抽样调查。Xt终由相关工作人员进行整理，分类，分析、归纳。为清除员工的顾虑，来纳无记名形式，问卷可以只写总位部门不写姓名”2 .外部调自：即薪削的市场调性，薪卅的外部公允性是对企业薪削水平与同行业、本地区工资市场水平相比较是否平衡的要求.每一类型的员工在定薪时都要考虑到市场的供应状况，这种人员的可暂代性的大小，一般员工的工资水平与供应M大小成反比。也这是

9、某种类里的员工在市场上供应量大,可瞽代性大工资水平没有那些替代性小供Rfit小的员工工资水平高，企业的薪酬体系要达到这个日的，就必需在筋酬体系设计之初进行具体的薪酬市场调S-摸清行情,相机而动.只有这样才能保证薪册体系的激励性和吸引力才能真正发挥作用。蓄事方案样本I一、某科技原有新解模式简要分析：某科技以徜的薪觥标准并非依据询位价值贡献进行确定，而是以职务级别is行，具体分析如下：某科技（全单位）原薪酬组合模式为：基本工费-奖金+福利与津贴状态；固定+浮动+固定比例：30%55%.15支付：月季月从某科技薪取现合模式的表现来看，其具有泞定的合理性.但是，通过东方大成询问公司对某科技的的深化调查

10、以及相关估息资料的分析，其存在以下特点：1、行政管理冏位与科技人员闵位未纳入统,的薪酬模式，这表现为科技人员岗位与行政管理岗位的基本工资没有采纳统一的薪册要素进行确定：2、星本工资的确定主要是以行政职务或技术职称等为标准进行，而不是以员工具体扭当的岗位进行;这表现为岗位对企业的价值未得到体现，以至各岗位的薪薪差距拉不开。3、薪IW的增加主要还是以工龄、职称等为主要手段.而不是以岗位贡械与员工实力提开，使得员工缺乏学习、创新的向上动力。4,薪酬的获得主要以工作时间，而不是以工作业绩进行与对公司的工作看法与忠诚，使得薪酬组合模式中的浮动薪酬（奖金）部分渐渐趋于定期发放（就目前来讲95%的员工100

11、%获得，其余员工也能得到浮动薪酬的期），以至失去了对员工业绩与效率的激坳作用.5、新进员工从薪酬竞争性的角度讲，未从市场薪酬行情考虑，缺乏吸引力,员工试用期满后，由于走上以工龄、职称定薪的老路（不是从岗位动身），以至难于留住公司须要的人才（就目前四职的员工来讲，有一半以上是由于试用期满的定瓣造成），这也反映出济酬体系缺乏敏提性.6、薪IW的一大特点还表现在只能上、不能下.对业绩优与差在前胱激励的表现上反映不明显.7、薪削与业绩考核的脱节，以至使得业绩考核流于形式（这里主要从薪酬珀度进行业绩考核说明,业绩考核及管理有很多作用与用途,在此不做描述）.8、作为中层和高层只有一岗一薪，在新酬实际运行中

12、缺乏故徒性，难于使新酬随荷员工的业绩和实力进行动态改变（如：业绩或实力提升薪酬块乏弹性,即没有上升空间）.9、薪酬在等级级差的设货上，还缺乏肯定的规范统一性，一些比例大，一些比例小，不利于薪酬的日常管理,加新IW晋升的激励性、岗位词整影起的新IW冏整、新员工定薪等.通过上面分析，我们提出结构前制组合模式翱整个公司的商位纳入统一模式，在统一模式中反映不同岗位的特色,以体现岗位的价值贡献，以及与业绩管理相连接，二、薪,设计依据对某科技企业人力资源管理理念与政策，薪酬策略以及现有新削模式的分析,东方大成询问结合对各种新酬模式的深刻相识，又考虑到公司很快就将推行员工竞争上岗的内部人才竞争方式,可能存在

13、一部分员工要伸肉,以及以前没有真正推行过绩效管理.提出下列两种新院基本模式，以供某科技企业薪酬决策：箫设计方案（一）一结构工贵模式I、结构：堪础工资+技能工资+（岗位工资+业绩工资）+（各种津贴+福利）比例：20%+10+60+10%状态：冏定+固定固定变动固定支付：月十月+月+季十月其中基础工资、岗位工资、技能工资三部分组合为基本工资。2.说明：基础工资维持员工基本生活的工资.其功能是保证劳动力的简洁再生产.通行做法是依据公司所在当地的法定最低工资标准制定，各岗位样。岗位工资一一依据悔位的货任大小、岗位任职条件、努力程度等薪酬因泰确定的工资，是本结构济制的主要组成部分，其主要功能是促进员工的

14、，作贡任和上进心.询位工资由职位等级确定，它是一个人工资凹凸的主要询定因素，岗位工资是一个区间，而不是一个点.公司可以从薪酬谓查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后依据这个中点确定每一周位等级的上限和下限，例如，在某一肉位等级中，上限可以高于中点20%,下限可以低于中点20%.技能工资一一依据员工的媒合实力而脩定的工资，其本身在薪削中占有肯定比例，其主要目的是激励员工怙研业务、提高技能.也是对员工智力投资的一种补偿.业绩工资一一业缄工资是对员工完成业务目标而迸行的序奖，即薪削必需与员工为企业所创建的经济价值相联系.业绩工资可以是销件佣金、项目提成、年度嘉奖.此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制

15、强亲密相关。计算公式：员工实际业绩工资=员工业绩工资标准X部门考核系数X员工个人考核系数综合起去说,确定基础工资须要对当地最低工资标准进行确认;确定岗位工资,须要对岗位做评估;确定技能工资，须要对人员资格做评估;确定业缄工资，须要对工作表现做评估.各种津贴一一主要指工龄津贴、学历津贴等，是对员工的工作阅历、劳动贡献等的积景所蜴予的补伐，促使员工安心于本公司的工作“其中工龄津贴考虑到员工所枳累的价值贡献随年龄的培氏呈掩物纹形,因此实行递减方式进行.福利一一福利项目主要包括养老保险、失业保除、医疗保险、工伤保险、住房公枳金、带薪休假等.是公司人力资源系统是否健全的一个重要标记.福利J目设计行好，不仅能给员工带来便利，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚，而且可以节约在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望.3,不同标位等级的各部分薪酬所占的比例如下（考虑到在本薪卅模式中，基础工资、福利与技能工资主要以岗位工资、业绩工资三部分基本处于固定状态;在此,仅确定岗位工资与业绩工资的相对比例）；4、不同岗位系列的具体薪班加合：管理类：基础工资+岗位工资技能工资+业馈工资，各种泮贴+福利;业绩工资以工作目标、支S!为主，辅以工作看法等进行季度考核，好季度发放一次，技术类：基础工资-闵|工资+技能工资+项目提成+各种津贴+福利:项目提成年季度考核一次进行发放，