二级人力资源管理师考试画书重点.docx

《二级人力资源管理师考试画书重点.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《二级人力资源管理师考试画书重点.docx（69页珍藏版）》请在优知文库上搜索。

1、人力资源师(二级)画书要点第一章人力资源规划第一节企业姐做结构设计与变革第一单元企业组织结构设计学习目标驾驭组织结构设计的基本原理，新型组织结构模式，以及组织结构设计的程度。学问要求一、 组织结构设计的基本理论组织结构是组织内部分工作协作的基本形式柜架.组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作.(一)组织设计理化的内涵(一)组织设计的基础原则组织设计的8条指导原则：目标原则、扣符原则、职费原则、组织阶层原则、管理幅度原则、专业化原则、协调原则和明珈性原则；建全组织工作的”条基本原则：目标一样原则、效率原则、管理幅度原则、分级原则、授权原则、职费的确定性原则、职权和职贡对等原

2、则、统一指挥原则、职权等级原则、分工原则、职能明确性原则、检查职务与业务部门分设原则、平衡院则、破拢性原则和使于领导原则1 .任务与目标原则：企业组织设计的根本目的，是为实现企业的技略任务和经营目标服务的，这是殿基本原则，2 .专业分工和协作的原则：现代企业的管理，工作最大，专业性强，分别设置不同的专业部门，有利于提高管理工作的质状与效率，3 .有效管理帕度原则：由于受个人业务、学问、阅历条件的限制，一名钱导人能够有效领导的直属下级人数是有确定限度的.4 .集权与分权相结合原则：企业钮织设计时，既要有必要的权力集中，乂要行必收的权力分散，两者不行偏废，5 .稳定性和适应性相结合的原则：检定性和

3、适应性相结合帜则要求组织设计时，既要保证组织外部环境和企业任务发生变更时，能够接着有序地正常运转；同时又要保证组织在运转过程中，籍够依业变更广的状况侬出相应的变更，组织应具有确定的弹性和适应性。二、 新型组织给构校式(一)立体结构模式，又林多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等，它是矩阵组织的进一步发展，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起，形成一种全新的管理纲织结构模式，(二)模拟分权组织结构，是指依据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成很多“组织单位，并将其看成是相时独立的生产经营部门，职予它们尽可能大的生产

4、经营自主权，让它们拥有自己的职能机构，使每一单位负有模拟性的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以谓动其生产经营主动性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的F1.的的组织结构。（三）分公司与总公司：分公司是总公司的分支机构或附属机构,在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业，分公司没有白己的独立名称，没有独立的章程和於小会，其全部资产是总公司资料的一部分。(四)子公司与母公司：子公司是指受集团或母公司限制但在法律上独立的法人企业.(五)企业集团，是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等种方式，与众多企业法人密织共同组成的经济联合体。实力要求一、织结构设计的程序(D分

5、析组织机构的影响因素，选择生佳的组织结构模式”主要因素有：企业环境、企业规校、企业战略目标、信息沟通.(2)依据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。(3)为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置.(4)将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。(5)依据环境的变更断网整组织结构.二、郃门结构不同模式的选择：部门结构模式主要有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制,矩阵制等。(O以工作的任务为中心来设计部门结构：内郃结构包括，直姣制、直线职能制、矩阵结构(任务小组)等模式，也就是广义的职籍制组织结构模式C(2)以成果为中心来设计部门结构，包括事业部和模拟分权制模

6、式.(3)以关系为中心来设计部门结构，以关系为中心没计的部门内部结构通常出现在一些特殊巨大的企业或项目之中，如某些跨国公司。从本质上说，它只是将其他组织设计原则加以琮合应用，缺乏明确性和热定性，好用性较差。其次单元企业包纲结构变革学习目标了解企业战略与组织结构的关系，驾驭企业组织结构变革程序，能够进行企业组织结构整合。学问要求企业战略与组织结构的关系：组织结构的功能在于分工和协商，是保证战略实施的必要手段。实力要求一、企业组织转构变革程序(一)组织结构诊断：提出存在的问题，以及组织改革的目标，采集数据资料对组织机构诊断分析.1 .组织结构调查：对纨织结构的现状和存在的问题进行充分调查，驾驭资料

7、和状况。系统地反映组织结构的主要资料有：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图，2 .组织给构的分析：通过探讨分析，明确现行组织结构存在的问密和缺陷，并为提出改进方案打下基地“组织结构分析主要有三方面：内外环境变更引起的企业经甘战略和目标的变更；哪些确定企业经它的关键性职能？分析各种职能的性质及类别。3 .组织决策分析：在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有：决策影晌的时间；决策对各职推的影晌向；决策者所需具备的实力；决策的性质4 .组织关系分析(二)实施结构变革：提出若干可行的改革方案可供选择，明确方法步骤具体措旗和工作重点t.企业组织结构变革的征兆，变革的征兆主要有：企业姓

8、营业绩下降，组织结构本身病症的显需，员工士气低落等，2 .企业组织结构的变革方式：改良式变革，爆破式变革，支配式变革3 .解除组织结构变革的网力企业组织结构的整合：组织转构整合足鬃常用的组织转构变革方式，是一种支配式变革。第二节企业人力资毒规划的基本程序学习目标了解企业资源规划的内容、作用、环境和制定原则，驾驭企业人力资源规划的制定程序和步骤。学问要求一、企业人力资源规划内容人力资源规划有广义与狭义之分。广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划，而狭义的人力资源规划是特指企业人员规划从时联上在，五年以上的支配才可以称之为支配，(二)狭义的人力资源规划狭义的人力资源规划，依据年度编制的支配主要

9、有：人员配符支配；人员补充支田；人员晋升支配。(一)广义的人力资源规划广义的人力资源规划，依据年度编制的支配，除了以上三种人员支配之外，还包括：人员培训开发支配；员工新帙激励支配；员工绩效管理支配。二、企业人力资源规划的作用：满足企业总体战略发展的要求；促进企业人力资源管理的开呢；协调人力资源管理的各项支配；提高企业人力资源的利用效率；使组织和个人发展目标相一样。三、 企业人力资源规划的环嵯：(一)外部环境：经济形势，人口环境，科技环境，文化法律等社会因素(二)内部环境：企业的行业牲，企业的发展战略、企业文化、企业人力资源管理系统。四、 制定企业人员规划的基本原则：在制定狭义的企业人力资源规划

10、，即企业各类人员规划时，为了保证规划的正确性、科学性和有效性，应遵循的原则：确保人力资源需求的原则，与内外环境相适应的原则，与战略目标相适应的原则，保持适度流消性的原则。实力要求一、 制定企业人力资源规划的基本程序：狭义的人力资源规划即企业的各类人员规划，作为人力资源管理.的一项基础性活动，它的核心部分包括：人力资源需求预料、人力资源供应TS料及供需综合平衡三项工作。企业各类人员规划的基本程序是：1 .调交、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。2 .据企业或部门的实际状况确定其人员规划期限，r解企业现有人力资源状况，为预料工作打算精确而洋实的资料。3 .在分析人力资源须要和供应的影

11、响因素的基础上，采纳定性和定M相结合，以定M为主的各种科学预料方法对企业将来人力资源供求进行预料。4 .制定人力资源供求协调平衡的总支配和各项业务支配，并分别提出各种具体的调出、供大于求或求大于供的政策措施。5 .人员规划的怦价与修正。二、 企业各类人员支配的编制人员配置的支配；人员需求支配；人员供应支配；人员培训支配；人力资源费用支配；人力资源政策渭整支配；对风险进行评估并提出对策.第三节企业人力资源的需求笈料第一单元人力资源需求邓谢的拉本程序学习目标甥取人力资源预料的内涵、内容、作用和局限性，驾驭人力资甄需求ffi料的影响因素和预料程序。一、 人力资源预料的内涵：(一)预料：是支配的基础，

12、是对带来状况做出估计的特地技术，其基本膜理是在于通过各种定性、定H方法对数据进行分析，发觉事物发展过程中各种因素之间的相互影响和规律性。(二)人力资源需求预料：就是估算组织将来须要的员工数M和实力组合，它是公司编制人力资源规划的核心和的提，其干脆依据是公司发展规划和年度预算。(三)人力资源供应预料：是指企业依据既定的目综对将来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源状况的分析预料，(四)人力资源预料与人员规划的关系：人员规划是指企业稳定地拥有确定质状和必要数理的人力资源，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求n和人员加仃M之间在企业将来发展过程中的相互匹配。二

13、、 人力费源需求预料的内容：企业人力资源需求预料、存H与增H预料、结构预料、特种人力资被f料，三、 人力资源预料的作用：作用是在听从组织战略目标的前提下，通过预料人员需求，实行措施保留和吸引企业对口专业人才，从而获得和保持企业的竞争优势。主要表现在对组织和对人力资源管理的贡献两方面四人力资源预料的局限住：主要有环境的不确定性，企业内部的抵制，预料代价昂扬，学问水平的限制等五、影响人力资源需求预料的一般因素：般因素主要有H个：顾客需求的变更（市场需求）;生产需求（或者企业总产值）；劳动力成本趋势（工资料状况）；劳动生产率的变更趋势；追加培训的需求；每个工种员工的移动状况；Ir工趋向（成出勤率）；

14、政府的方针政策的影响；工作小时的变更；退休年龄的变更；社会平安福利保障。实力要求人力资源需求预料包括现实人力资源预料、将来人力资源需求预料、将来流失人力资源预料分析。其具体程序：,、打算阶段：1 .构建人力资源需求预料系统，由企业总体经济发展料系统、企业人力资源总口与结构预料系统和人力资料预料模型与评估系统等三个子系统构成.1.1. 料环境五影响因素分析：SWOT分析法：S代表优势（strength）,代表劣势（weakness）,O代表机会（opportunity）,T代表威遏（threat）。竞争五要案分析法：新加入竞争者的分析、对竞争策珞的分析、对自己产品替代品的分析、对顾客群的分析、对

15、供应商的分析。3 .询位分类4 .资料采集与初步处理二、 预料阶段：三、 编制人员需求支配：平衡公式：支配期内员工补充n=支配期内员工总需求川-报告期期末员工总数+支纪期内自然减.员员工总数其次单元人力费源需求M料的技术路途和方法学习目标驾驭人力资源需求预料的原理、技术路途，以及各种人力资源需求Ki料的定性定展方法。学问要求人力资源需求预料的用理：惯性原理、相关性捺理、相像性流理实力要求一、 人力资源需求预料的技术路途二、 对象指标与依据批标（一）对SI指标，是指人力资源需求预料对象，灯以是总H需求预料指标。（一）依据指标，是影响讲求预料的变H因素。三、 人力资源需求预料定性方法UJ分为定性预料和定H预料两大类，其中定性TS科主要有阅历f料法、描述法和德尔菲法.（一）验预料法：是指利用现有的情报和资料，依据有关人员的阅历，结合本公司的特点，对公司的人员需求加以预料。（一）描述法：是指人力资源支配人员可以通过对本企业组织在将来某一时期的有关因素的变更进行描述或假设。（三）福尔非法：又叫专家怦估法，一般采纳问卷谢查的方式，听取专家（尤其是人小家）对企业将来人力资源需求小的分析评估。1 .第一轮：提出T料目标和要求，确定专家组，打算有关资料，征求