2024年人力资源管理师(二级)新增内容考试要点.docx

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1、2024年最新人力资源管理师（二级）新增内容考试要点（第三版教材）【出版说明】企业人力资源管理师（二级）其次版教材修订于2024年，已运用了6年，2024年有关专京对其次版教材进行了调整与修改，形成第三版教材，这次的修订，一方面反映了企业人力生源管理领域的诸多改变，一方面结合了最新的人力资源管理理论与实践网历.更加突出了职业培训特色。第一章人力语源规划书目改变原教材新教材第一节企业缎织给构设计与变革第一单元企止组织结构没计其次单元企业组织结构交革其次节企业人力密源规划的基本程序第三节企业人力资源的密求预料第一单元人力费遢需求预料的基本程序其次单元人力费源需求颈料的技术珞途和方法第三单元企亚人力

2、资源的总量顼料第四单元企业人力资源的结构预料第5节企业人力费源供应顼料与供求平衡第一单元企业人力资源供应分析其次单元企业人力资源供应与需求平街第一节企业组织结构的设计与变革第一单元企业俎织结构设计其次单元企业鼠织结构变革第三单元工作岗位设计其次节企业人力资源规划的基本程序第三节企业人力资源的需求情料笫一单元人力姿源需求预料的亲本程序其次单元人力笠源需求预料的技术路途和方法第三单元企业人力资源的帑求总量预料第四单元企业人力安源的需求结构预料第四节企业人力资源供应料与供求平衡第一单元企业人力资源供应分析其次单元企业人力笠源供应与需求平衡第五节人力资源管理制度规划第一节第一单元企业组织结构的设计新增

3、学问点【学问要求】新型组织结构模式新增：超事业部制、矩阵制、流程型组织、网络型组织企业组织结构设计的内容和假念【实力要求】组织的职能设计组织的部门设计新增：第一节第三单元工作岗位设计【学问要求】确定工作岗位存在的前提工作岗位设计的基本原则改进岗位设计的基本内容改进工作岗位设计的意义【实力要求】岗位设计的基本方法岗位工作扩大化与丰富化设计新增：第五节人力资源管理制度规划【学问要求】制度化省理的基本理论制度规范的类型企业人力资源管理制度体系的构成企业人力资源管理制度体系的特点人力资源管理制度规划的基本原则新增：第五节人力资源管理制度规划【实力要求】人力资源管理制度规划的基本步藤制定具体人力资源管理

4、制度的程序第一章新增学问点归纳六种新型的组织结构模式(一)超事业部制超事业部制又称执行部制。拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，依据经营须要设置相应的职能部门。超事业部制的主要优点是：联合开发新产品，加快进度，更快地形成新产品的拳头优势；协调各事业郎的生产经营活动方向，大大增加了企业的散提性和适应性；能够使公司总经理从繁重的日常事务中解脱出来：有利于为最高领导层培育精彩的接班人.超事业部制的主要缺点是：会加大企业内部的横向、纵向的冰调与沟通的工作量，降低决黄与执行的效率；会带来管理人员和管理成本甫加等一些新的问逝。采纳超事业部制，一般应同时满足下列条件：企业规模特殊巨大；产品品种较多，且

5、都能形成大批量生产；所涉及的业务领域及市场分布很广；设计的事业部许多；故高领导者深感有适当集权的须要，否则无法有效地协调、限制这众多的事业部。总之，超事业部制主要适用于规模巨大、产品（服务）种类较多的企业.（二）矩阵制矩阵制组织结构亦称规划一目标结构、非长期固定制或项目性组织结构。是一种横、纵两套系统交叉形成的复合结构组织。纵向是职能系统,横向是为完成某项特地任务而组成的项目系统。小组成员处在双重领导下。矩阵制组织结构是由职能都门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成的，具有双道吩咐系统。炬阵制组织结构的主要优点是：将企业横向联系和纵向联系较好地结合起来,刚好解决部门；提高了组织的敏

6、捷性，充分利用组织的人力资源；将不同部门的专业人员集中在一起，学到更多的技能；能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的冲突为企业珠合管理与专业管理的结合供应了一种新组织结构形式。是一种有效的分权工具；由于项目团队成员享有较高的决黄权.团队成员对组织的承诺水平以及组织对团队成员的激励水平均较高。矩阵制组织结构的主要缺点是：组织关系比较困难,不易分清责任;由于项目沮成员来自各个职能部门，简洁产生临时观念，导致责任心不强：项目小组负贡人的责任大于权力，既可能出现个人权力过大，也可能使组织陷入过度的妥协，影响决策的效率。流程型组织随着信息科学技术的发展，为了适应竞争激烈、改变急速的市场须要而出

7、现的一种全新的以业芬流程为中心的组织模式,主要桥点是;以提高对顾客需求的反应速度与效率，降低对顼客的产品或服务供应成本为目标。管理者的职权很大，业务流程较长，实行全程式管理.纵向管理能较短，而横向管理钺较长。一于流程的组织结构把必看具备三方面内容:组织以流程维度为主干，每1.流程由若干个子流程和团队组成：设计必要的职能服务中心，以保源流程团队和业务流程的有效运行；团队之交间、业务流程之间及其与职能中心之间的整合和协同工作须要信息技术的支持。流程型组织绪构和传统型组织绪构相比较，具有以下优点：以顾客或市场为导向。业务流程是以产出（或服务）和旅客为中心，从而提商了组织的运行效率。以业务流程为主千，

8、以职能服务中心为协助的一种扁平化的组织，大大消退了原有各部门问的磨撩，降低了管理费用和管理成本。组织结构的扁平化。有利于为包括基层员工在内的各方面人才供应充分发挥作用和实力的空间,使员工的潜能得到稗放,使个人价值得以高度实现.流程团队是流程型组织的基本构成部门，对公司总体目标负责，工作团队具充分的自主权，其规模小、工作效率高。这柠艮性互动组织素养的不断提商，使企业成为一种学习型组织。团队的存在使企业能够对市场改变作出快速的反jS。为了适应不断改变的市场环境，从集权层级制到分权层级制再到扁平化的流程组织，使企业沮织结构的敏爱性和适应性不断熠加。运用先进信息技术如ERP.CKM.SCM等。（EHP

9、i企业黄潭支配系OHi:舂户关系管理系就Sai供应箧管理系抗）流程型组织结构：该组织绪构的缺点是：确定核心流程较为国.定：须要对组织文化、管理体制、人事财务、信息管理等系统进行配套性变革；须要加强员工培训开发，提高其琮合素养，逐步适应流程型团队工作的环境等。网络型组织网络组织亦称虚拟组织,是以信息、通信技术为基础，依靠高度发达的网络.将供应、生产、销售企业和客户，乃至竞争对手等独立的企业或个体连接而成的经济联合体。网络型组织结构是20世纪90年头以来，在信息系院，网络和通信技术高速发展出的大环境之下，伴随着网络型企业的产生而出现的一种新型的组织结构模式。网络型组织可分另四种基本类型:I、内部网

10、络。内部网络是在缎织内梯通过削减管理，打破部门间的界限，使企业成为一个扁平的、由多个部门界限不明显的员工组成的网状联合体。2,垂直网络。垂直网络是在特定行业中由处于价格转不同环节的企业共同组成的企业之间的网络型殂织.垂直型网络的组织职能往往是由价值链中创博核心价值的企业履行的，网络内企业通过紧密合作实现服务或产品的供应和生产，大大提高了工作效率、降低了生产销售成本。3、市场网络。是指代表不同市场的企业之间的联系。4、机会网络。现代网络型组织上中最先进的一种。组织的网络化有两层次，1.个是一般企业内部组织的网络化，一个是多个企业之间关系的网络化。网络型组织具有以下拄点1:具有更大的敏捷性，是一种

11、“市场驱动型”组织：组织结构的扁平化：流程的动态化转征更为明显，能移实现对市场的灵敏响应；具有突出企业自身的核心实力；工作地点黑散化，能够充分利用外部人力、物力、财力资源，实现成本共担，降低生产成本：企业之同是为了完成确定的目标而结成的一种短暂的动杰联盟；各企业的核心实力得到政大限度的发挥，从而拥有得天独厚的竞争优势；企业规划小型化趋势更为明显：要求有更为完善的网络技术。网络型组织结构的主夏优点是：能够促进组织时顾客的改变做出敏捷而快速的反应；能够实现企业间的优势互补；促进组织成员伙伴关系的建立；能够降低企业管理成本；能够促进组织中每个成员提高其核心竞争力；有利于促进员工留意团队工作和合作。网

12、络型组织结构的主要缺点是:简洁使企业丢失限制权；不同企业的组织文化，及其发展目标的差异性，将使企业之间的相互关系难以协调：简洁使企业潜在对手急速增加；简洁暴露组织成员的专有技术；企业成员的专业领域狭窄，成为企业合作的主要问题。企业组织结构设计的内容和概念(1.)企业组织结构设计的内容企业缎织结构的设计包括：组织环境分析组合发展目标的确立企业流程设计组织职能设计组织部门设计工作岗位设计具体形态来看，组织结构的设计又包括决策层管理层执行层操作层四个层级的组织设计。(二)管理层次与管理幅度的悔念1、管理层次是指职权层级的数目，即一个组织内部，从坡高管理者到最底层职工的职级、管理权力的层次。2、管理幅

13、度又称管理跨度，是指主管人员有效地监督、管理其干脆下属的人数.管理层次与管理幅度成反比。3,管理层次与管理幅度的关系，上级管理较多的下层人员会运用权管理工作困难化。上下级关系可分为三种类S1.一是干脆的单一关系；二是干脆的组合关系；三是交叉关系.【实力要求】一、组织的职能设计职能是指作用和功能，组织的职能设计是进行组织结构设计的首要步骤，依据组织的目标，包括企业的经营和管理职能的设计。(一)组织职能设计的步骤设计过程包括：职能分析职能调整职能分薛三个具体步骤.(二)组纨职能设计的方法包括：基本职能设计关键职能设计二、缎织的部门设计(一)部门蚁向结构的设计部门纵向结构的设计包括管理幅度和管理层次

14、的设计。1 .管理幅度的设计方法有两柠：(D阅历统计法(幻变量测评法它们仅适用于中高层管理幅度的设计。管理幅度是影晌组织层次的重要因素，其主要影响因素包括五点：第1.,工作性质。其次，人员素养状况。第三，管理业务标准化程度。第四，授权的程度.第五，管理信息系统的先进程度。2 .管理层次的设计方法削减管理层次，设计扁平化的组织结构，是现代企业组织绪构设计的基本要求。一般企业组织的管理层次设计可以按以下步骤和方法进行：依据企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次。（2）有效的管理幅度与管理层次成反比.逸择具体的管理层次。（4）对个别管理层次做出调整。（二）部门的横向结构设计管理层次设计解决了组织的纵

15、向结构问题，而划分部门的设计则要辉决组织的横向结构问题。部门横向划分的方法，主要有以下两大类方法,1 .从企业总体结构来看，部门结构的横向设计方法可以分为：（D自上而下法（2）自下而上法企业流程法2 .依据不同对象和标记，部门结构的横向设计方法，除以上方法外，还包括：按人数划分法按时序划分法按产品划分法按地区划分法按职能划分法按顾客划分法（三）企业各个管理和业务部门的组合方式不但有传统的直线制职他制直线职能制事业部制等多种模式，新型的超事业部制矩阵制立体多维组织流程型网络型一毅来说，常见的部门组合方式主要有以下三种：1 .以工作和任务为中心的部门组合方式包括直线制直线职能制矩阵型（任务小组）等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。优点是：具有明确性和高度稳定性。缺陷：就是组织上中的每一个往往只了解自己的工作和任务,很欢了解整体的任务并把自己的工作和它联系起来。当企业规模较大或外部环境困难多变时，企业的适应性猊随之下降，这种结构模式的应用范国