GE的领导力培训.docx

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1、GE的领导力培训刘亦飞1GE公司简况及其领导力1.1 GE公司简况美国通用电气公司（GE）的前身是由大独创家托马斯爱迪生于1878年创立的爱迪生电气公司，它是道琼斯工业指数自1896年创立至今仍旧在榜的唯一一家企业。它拥有遍布全球100多个国家的6大业务集团，全球员工约为32.9万。2007年收入达1720亿美元，而利润达225亿美元。GE的6大战略业务集团分别为基础设施集团、工业集团、商业金融集团、消费者金融集团、医疗集团及NBC环球。1.2 GE价值观及领导力GE基本行动准则是想象、解决、营造和领先。“想象”意指将想象化为实际行动，为客户、大众和社区工作：“解决”意指帮助解决世界上一些最麻

2、烦的问题：“营造”意指推崇业绩文化，拓展市场，培育人才，为股东创建价值；“领先”意指唯才是用，以学习进取、兼容并蓄、求新求变的精神保持企业领先。GE价值观是新奇求知、主动热忱、善用资源、勇于负责、团队协作、恪守承诺、开放大度、激励奋勉。GE新任CEO杰夫伊梅尔特明确提出“增长是GE发展的源动力”。为实现增长，GE要关注客户、改革、科技、商业、全球化和行业先驱。为实现这六大要素，GE提出众多管理工具。如卜图：一行业先竽者段励并培养员i工学会当助客k户及发展GE增长型领导特质名户利用流程优势满足客户需求、依进增长精益六百格玛净推苻指数实现增长改布,产生新的理1念并培养使j其切实可行J的能力创想突破

3、调整、“一个GE服务全球化1创造机会井1加速开发全J球市殛A卓越商业q墙苏世界水平的1M色与萤精人l才.并展示.一JGE愚务客户的/KWfBNF伟大科技1可以创造最佳的1产品与服务.井k为客户提供最优J的历更度Z新产品的引入绿色创想图1：GE的增长环增长型领导特质正是在这一背景下对GE领导人员的要求，GE增长型领导特质包括，关注外部、思维清晰者、想象力、包涵性和专精。关注外部指以市场用语定义胜利；思维清晰者指将战略简化为洋细行动；想象力指敢于在人员和想法方面冒险；包涵性指鼓舞团队培育忠诚和奉献精神：专精指以源于渊博的专业领域技能的信念推动变革。2GE公司的领导力发展层级培训体系2.1 克劳顿村

4、GE克劳顿村是GE领导力发展的核心。克劳顿村的使命在于创建、确认和传播企业学问以帮助GE的业务增长和全球竞争力。克劳顿村的工作内容首先是教化员工和客户，主要重点在于领导力、变革、六西格玛及其他举措，沟通和加强员工对GE及GE文化的承诺。其次是通过最佳实践的共享，成为GE内部的桥梁为不同地区、不同业务和不同职能的员工搭建沟通的平台。最终是遵循“以客为先”的理念改善与战略客户及其他重要机构的关系。GE前任CEO杰克韦尔奇在其自传中将克劳顿村称为GE最重要的工厂以及新思想的传播者。克劳顿村曾经是GE早期管理变革的策源地.1950年前后，CEO拉尔夫科迪纳利用克劳顿村将他的分权思想灌输到全部等级中去。

5、数以千计的GE管理人员被教化要限制他们自己的业务经营，要对盈利和亏损负贡。后来克劳顿村主要担当职业培训，但在杰克韦尔奇看来，克劳顿村应当是一个在交互式的开放环境中传播思想的地方，可以成为打破等级制度的最志向的场所。它应当集中于领导人才的开发，成为一个可以触摸到公司最优秀人员的头脑和心灵的地方，成为在改革过程中聚合公司力气的精神纽带。于是，在杰克韦尔奇的打磨之下，克劳顿村渐渐形成了GE领导力发展的层级培训体系。2.2 GE领导力发展层级培训体系GE各层级领导力培训均围绕一个框架，进行多种选择。首先是课程体系，每一个领导力项目均围绕GE的价值观与领导力特质开展课程设置。其次是每一门课程均针对不同的

6、业务范畴、所需技能和人口统计学特征而开设，每一门课程都供应理论、思想和实践方案用以培训高潜力人群。再次，全部领导力发展项目都关注实战学习，特殊是高层的BMC和EDC项目，均围绕一个实际案例探讨解决方案。最终，领导力培训紧密嵌入到GE的人力资源流程“阶段C”中，GE每年依据价值观和成就进行个人业绩评估，并将它作为领导力培训项目选择参与者的基础。在GE,领导人员有五个发展阶段，在每一个发展阶段，领导力发展项目总是能为GE各层级管理者供应助推力。这五个阶段如下图所示:第1级别陵露头角的领导者第2级别新领导者第3级别发欣中的领导者第4级别高级的领导者第5级别执行官级的领导者专家/背贡餐的个人希里装入正

7、式领导岗位,例3-初等专业反术人员兵型专业人才级别首次承担领导角色团队负责，团队直技向他报告典型的专业领导圾别具备领导经脍的领导者3fl）新的领导力挑战典型的高级业人才集为授益承坦费任.负费将定运行枳隹独立管连外部自有领域/地理区5管理经理人共期的2级专业人4成管理后对主要损益.成本中心和运行职健承担费任管理层.ts经理屏或息管级图2：GE的领导人员乂级示意图据此，在克劳顿村实施的主要领导力层级培训项目如下图所示:图3：GE的主要领导力发展项Fl每一层的培训项目由来自不同层级的管理者参与，但又不固定地由某一层级管理者参与。从图中可以看出，每一项目参与者可能来自两个或三个管理层级。较低层级的培训

8、项目每个为期一周，参与成员须要递交申请培训报告，并由其干脆领导和人力资源部门批准。而金字塔上层的培训项目每个为期三周，参与资格要经过正式的提名程序。如，最顶层的EDC项目由董事长干脆提名。每年约有7000人获得参与上图金字塔中培训项目的机会，而可以参与这些培训的人员在GE有16.6万人之多。经理培训课程(MDC).商业管理课程(BMC)和高级管理培训课程(EDC)是GE最负盛名也最成熟的领导力发展项目，它们起先于1973年，并由于前任CEO杰克韦尔奇的高度参与，而发展成熟。现在，它们已成为GE领导力层级培训的核心。MDC项目年度参与人数约750人，分为10个班级实施。MDC项目设计目的是主动参

9、与实践并解决问题以及更加深化了解GE0学习范围包括GE公司的战略与措施、全球化、财务、GE领导力、人际关系培育、构建高效团队、价值观与增长型领导特质以及关于职业的深化思索与网络构建。BMC项目年度参与人数约15。人，分为3个班实施。BMC项目设计目的是着眼于GE现实问题，找寻新的工具和解决方法，力争降低执行成本。学习范围包括关注外部的领导者、内部执行型领导者、通过项目进行商业分析、具挑战性的项目、压缩式学习、依据有限数据做出决策、领导力总体评估、团队领导力与环球旅行。每一期BMC项目都会探讨一个经董事长认可的主题，针对须要变革的事情如何推行到每一个业务部门，学员绽开探讨并形成可执行的措施。ED

10、C项目年度参与人数约40人，由一个班实施。EDe项目设计目的在于通过外部标杆管理进行泛文化课题探讨，采纳新的方法，不断开拓视野，驾驭GE的创新之源。学习范围包括关注外部的领导者、内部执行型领导者、项目分析、探讨外部公司流程、全球商业环境、文化探讨、环球旅行、增长型领导者评价。EDC每次针对一个业务部门的一个最难问题绽开探讨，并寻求对策。2.3 GE领导力发展详细项目设计由于笔者无法获得MDC、BMC,EDC等项目的详细设计过程资料，故本文选取了GE金融集团的一个典型领导力发展项目来说明GE的领导力发展详细项目设计。基础性工作想法首先来自组织中专业培训者，随后项目开发者访谈了全部业务管理者，了解

11、他们对于业务和领导力挑战的看法，还访谈了不同部门的潜在的项目参与者，了解他们对业务和领导力改变的期望和个人发展安排。管理者和潜在参与者都被问到同样的一系列问题，如I：什么是业务面临的最大的挑战？假如你要给将来这个部门的领导者留一句话，你会说什么？等等。通过这种访谈，项目开发者从潜在的老师那里r解/许多商业挑战和领导力的阅历并且从潜在参与者那里了解了领导力的需求。随后，通过GE的“同心同德”活动，定义出了宏观层面的领导力需求的详细特征是什么。分别为：以顾客为中心、战略思索者、培育顶级人才、团队建设者、沟通者、变革代理、公正的行事、多样化的冠军、结果导向。这个框架一经确认就成为培训的基础。项目开发

12、者认为项目设计的重点是帮助参与者看清晰他们的价值观，并且看看价值观是如何影响他们自己的行为的。帮助参与者在价值观、架设和行为之间建立联系，把三者统一起来。因为许多高级管理者要参与，设计者假定他们都已经有了Fl己的领导理论，希望参与者能够定义他们自己的指导原则，理解为什么这些原则是重要的，并且和他人共享，并向他人学习。培训过程设计培训方法要能够敏捷地应对常常改变的业务环境，但是同时还要有足够的弹性，能够重复，并且保证获得样的、高质量的结果。培训项目过程包括：打算工作，包括访谈和个人调查：包括个人教练在内的一周的会议；项目结束后的调查：12天的有明确发展需求为探讨重点的集中会议。打算工作包括面淡、

13、对最佳绩效经验的个人分析、完成三张调查表（360度反馈调查、MBTl性格类型调查以及领导力影响（1./D调三）o并且项目开发者私下探望全部活动参与者，要求他们设定一个预期目标，以便理解将要去做的是什么事情。项目第一天由一个故事起先，使得参与者仔细思索随着他们领导角色的扩大，他们应当采纳什么样的指导原则。第一天下午听一个报告，关于打算阶段的所做的面谈，帮助参与者明白面对既定的潜在商业挑战，领导者将要号召人们实行行动的情境是什么样。随后供应360度反馈调杳结果。最终，参与者与教练一对一辅导，与各自教练探讨他们的个人反馈表并且一起探讨下一步行动方案。其次天探讨MBTl和领导力影响调查的报告。参与者挖

14、掘自己的调杳结果，并发觉自己要再做什么工作才能接着取得胜利。其次天以MarshallGoldsmith培训模型结束，目的在于使参与者从同学那里获得学习、提高的建议。第三天和第四天的核心问题是领导者-跟随者关系问题以及学习组织分析模型，这是一个帮助组织系统思索怎样才能推动战略的模型。参与者运用组织分析模型，围绕一个实际的、燃眉之急的商业问题，提出对策。项目第五天结束，结束前要求把全部得到的阅历汇总成一个整体。参与者必需完成自己的个人发展安排以及对商业问题的小组建议，并接受最终一轮小组辅导。他们还要写下他们学到的关于领导力的阅历。项目以CEo或高管座谈会结束。项目结束后，全部参与者参与一个调查，被

15、问到在个人、团队和组织水平各实行了什么行动来推动变革。结束后三个月和六个月后围绕每个人的详细发展需求作一个小型360度调查.最终还要对整个培训项目进行评价。2.4 GE领导力发展培训的特点GE领导力发展培训体系设计的特点（1）坚持培训资源的稀缺性GE领导力层级培训资源的稀缺性令人印象深刻。上文中已经提到，在有资格参与“金字塔”中培训项目的16.6万人中，每年仅有7000人获准参与培训。杰克韦尔奇在其自传中也提到：“1991年我们确定，假如员工没有得到嘉奖，那么他们不能来克劳顿村参与最高级的课程；此外，全部的A类员工都应得到股票期权，并且都应获得来克劳顿村的机会J（2）由GE价值观和领导力统领培训体系设计GE领导力培训体系设计中，把GE价值观和领导力放在了极其重要的位置。项目和课程会随着公司对领导力要求的发展而更新。但都会保持与公司价值观与领导力的高度一样。例如，GE最新启动了一个“领导力、技术创新及增长（1.IG）”项目来帮助团队改善增长文化及实力。这个项I=I由董事长Jefflmmelt亲自提出并亲自带队，在四天的培训时间里，首先评估学员的增长型领导特质，随后利用五个半天阐述增长型领导者的特征，一个半天讲授销售管理，最终一个半天由学员汇报。在项目结束后，学员须要给董事长