2、全面推荐医院绩效管理体系.docx

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1、诚创医院人力资源“PC”管理模式简介新医改下公立医院改革备受关注，公立医院改革如何推动？已成广阔管理者探讨的关键话题，也是新医改进入实质检验阶段。公立医院改革的实质在于对外如何真正落实公立医院公益性，对内如何调动医务人员主动性。公立医院改革不能只重视形式上的改变，如只重视治理结构的改变，而忽视医院管理的内涵。改革的焦点必需抓住医院管理的核心内容，体现出关键核心内容，假如抓不住关键点，医院管理效果会不尽人意。我们在医院管理实践中对几十家公立医院引入绩效管理与全成本管理，推动医院改革进程，对实施效果进行对比分析，发觉有效重点抓好绩效管理和全成本管理，可以正确引领公立医院航行。这就是绩效(Perfo

2、rmance)、成本(COStManagement)管理(简称：PC管理)模式。一、绩效(Performance)管理注意“132”管理指标“1”是平安：平安是医院生存的基础，也就是患者为什么来医院？来医院就是治好疾病，解除或减轻苦痛，假如连基础的质量平安保证不了，医院每天陷入事故与纠纷之中，这家医院存在的意义就不大了，所以质量平安是医院生存的基础，必需严格执行医院各项规章制度、操作规程，履行岗位责任制，落实行业质量管理标准，这些是医院管理的核心基础。实现平安须要医务人员在医患沟通、医疗技术、员工责任心三到位，提示各级管理者，重视服务技巧、提升员工技能,强化责任心，才能杜绝事故、削减纠纷，实现

3、真正意义上的平安医院。“3”是劳动生产率、满足率、员工流失率：医院管理水平的凹凸，反映出管理者的才智，要看3个率实现的怎么样？一是劳动生产率。劳动生产率代表了管理的经营业绩（效果），是人均创收的经济效益凹凸，是一个综合经济实力的象征，是医院营销、服务、技术、后勤、财务、人力资源等方方面面管理的综合管理水平的反映，须要有相关的管理措施做配套。劳动生产率越高，说明医院经营的效果越好，医院发展的后劲也就越大；二是满足率，其中包括员工和患者的满足率。其一员工满足率，显示出对员工的管理是否到位？员工的内在主动性是否得到发挥？只有员工管理到位，如薪酬政策到位，激励机制到位,医院文化形成，这样才能发挥出员工

4、的强大潜力效果，调动出员工的主动性。这一点是目前很多公立医院所忽视的“短板”。所以医院管理先管好人、用好人、留住人，管好人的标记就是员工满足。其二患者满足率。提升患者满足率主要涉及医院的服务、环境、设施、技术、价格等综合因素，但这些因素都是通过内部员工管理到位后才能产生出的最佳效果，故患者满足的基础是医院内部员工满足的详细体现。先经营好内部员工，让员工满足，只有员工满足，患者满足率才会更高。对患者满足率的评价必需打破自我评价的封闭怪圈，引入第三方调查评价，将会更客观、更具有监督性；三是员工流失率。员工流失率显示出医院凝合力大小，医院的管理政策是否稳定？医院政策是否得到员工认可？能否留住优秀员工

5、？医院院长一把手的价值观对医院文化建立、员工行为规范起着至关重要的作用。能否有一个公允的竞争机制？是否能给优秀的人才供应施展才华的机会？安排机制是否体现出员工付出与回报的一样性？这些都涉及医院是否有激活人力资源的机制。因此绩效工资的实施，必需导入绩效管理模式，迫使医院管理由阅历式时代跨入科学管理时代，有助于各级管理者全面提升管理水平，只有员工满足，尤其是优秀员工满足了，才会降低员工流失率。“2”是社会效益和经济效益：公立医院必需坚持社会公益性第一原则，最终管理目的要体现出这两个效益，社会效益放在首位，这是公立医院的使命所确定，必需体现出社会公益性，担当社会责任，假如丢失这个社会责任，就丢失了公

6、立医院的本质。在做好内部管理的基础上，抓好经营管理，促进再发展，所以也要体现在经济效益上。有了经济基础作保障，才能更好满足患者日益增长的医疗保健需求，更好的为患者供应优质的服务。二、成本(COStManagement)管理的核心在于降低患者费用公立医院管理实践中忽视成本管理是一个须要补齐的短板，须要在保障平安质量的前提下，通过建立有效的成本限制体系，利用成本与个人利益的关系，引导全员重视成本，降低支出。这就是在管理细微环节中重视成本运营，降低环节奢侈，精简机构，合理配置人力资源，理顺岗位职责，确定成本限制目标，严格执行医保、农合政策，适时推出单病种费用限制与临床路径，制定医院耗材管理限制、水电

7、管理限制、款待费管理限制、招采物品管理制度、会议管理限制制度等细微环节成本管控措施，将制度纳入全成本管理流程限制中，实施一级安排看效益，二级安排看公允，将成本限制紧密与员工利益相结合，提升全院全员成本意识，成本意识是推动成本管理的前提，也是现代成本管理最基本的立足点。为了使全院上下每个员工、每个环节对成本管理和限制有足够的重视，充分相识到医院成本降低的潜力特别巨大。必需常常通过员工大会和培训把先进的成本意识和理念传达到全员，提升全体员工的成本意识，使员工更加爱院敬业，更加主动降低运营成本费用、降低患者人均费用，从医院管理角度帮病人节约费用，实现患者少花钱治好病，实施在在解决患者看病贵。在成本限

8、制中解决好医疗服务质量、技术与成本的关系。医院进行成本管理是为了更好地利用现有人、才、物资源，促进医院技术的进步和医学科学的发展，更好地为人民的健康服务。医院不能为了节约成本忽视医疗服务质量和医疗技术水平，也不能以提高医疗服务质量和技术水平为借口,忽视成本管理。成本管理在医院管理中具有特别重要的意义，是降低患者费用的根本所在。加强成本限制，克服盲目性，增加主动性，能够有效降低成本，通过成本管理找出经营问题所在，从而有利于改善经营，节约开支，削减卫生资源奢侈。加强医院日常成本管理工作，要不断提高成本管理人员的素养，充分重视成本管理工作，要把成本管理工作渗透至医院经营管理的各个环节。成本管理的最终

9、目的是将成本数据进行加工整理依据不同的成本对象进行归集和安排，以满足管理者经营决策的须要，随着成本管理的不断发展，最终将成为医院经济管理中的一个重要组成部分，为医院的今后发展指明白正确的方向。这些措施在很多医院得到了有效验证。因此，今日话公立医院改革，改革反映在医院管理水平如何？完全可以概括PC管理模式，注意绩效管理132指标和成本费用限制，让老百姓看得起病，看好病。这也是目前公立医院改革所大力提倡的,是公立医院改革的内涵，这些措施良好实现，医院经济效益提升，社会口碑好、形象佳，医院和谐，员工队伍稳定，医疗技术水平高，医院平安无纠纷、事故，自然医院管理水平肯定很高。全面举荐医院IOE绩效管理体

10、系医院绩效管理解决方案目前，国务院确定自2009年10月1日起在事业单位和卫生医疗机构推行绩效工资制，至此正式宣告结束了我国工资安排大锅饭的年头。但也向我们医院管理者提出管理上的新挑战，如何合理、公允拉开安排差距？摆在我们眼前的迫切任务在于急需推行绩效管理。我们经过十余年的管理实践，整合优化提升(Integratiorlandoptimizationtoenhance)出了IOE绩效管理体系，隆重向各级医院举荐：主要是整合了目标管理、关键绩效管理、平衡计分卡、主基二元法等目前全部管理方法的特长，整合优化为日、月与年度绩效管理链相结合的IoE关键绩效管理体系。绩效管理是一种观念，是一种良好的医院

11、管理方法，运用得当可以帮助医院不断提升工作绩效，加速医院发展。一、举荐的理由1、通过绩效管理可以建立四大机制2、通过绩效管理可以实现医院快速发展组织目标与绩效管理实践中，推行过的医院业务收入、业务量将会以30%的增长速度快速发展。3、通过绩效管理可以激活人力资源连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔供应依据上图描绘了四类员工的考核结果曲线。I类员工的工作表现始终在任职资格标准线以上，且呈上升趋势，说明其既有很强的现实实力又有肯定的潜力，正是可用之材。II类员工工作表现不稳定,心情商偏低，暂不宜大用。Hl类员工工作表现呈下降走势，应分析缘由促其改进，暂不宜晋升职务。IV类员工表现平平或不佳，自然

12、不能晋升选拔。4、绩效管理可以实现理念转变在考核对象上，进行全员考核；在考核兑现上，与个人利益全面挂钩；在考核内容上，实行关键要素综合评价考核，注意要素之间平衡性；在考核时间上，实现年度考核、月度考核与日考核相互结合。依据“以贡献论优劣，以效益定奖惩”激励原则以及“年初定支配、确定竞赛规则，月度与日考核比进度，年终总评价，掉队淘汰出局”的考核方式，全面推动绩效差异化安排制度。5、绩效管理可以建立具有凝合力的医院绩效文化医院文化是医院在长期的实践活动中所形成的并且为医院成员普遍认可和遵循的核心价值观念、团队意识、工作作风、行为规范和思维方式的综合。核心价值是引导绩效管理的必要前提条件，包括医院的

13、愿景，使命及战略。优秀的医院文化能够带动员工树立与组织一样的目标，并在个人奋斗的过程中与医院目标保持步调一样；能为员工营造出一种主动的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，产生一个合适的激励主动创建的工作环境。结合贵院的状况，目前对你们进行正确的绩效管理，意义深远。二、我们提出解决方案1、建立个体绩效观念模型(主观性)(客观性)内因外因技能S看法A文化C机制MSkillsAttitudeCultureMechanismJ个人绩效P2、建立团队合作的绩效管理链模型医院级科室级员工级3、建立各级岗位绩效管理核心指标体系合理的考核指标设计，由医院管理询问机构供应设计模板的基础上，驾驭设计技巧，然后由干

14、脆上级和员工共同参加设计，双方通过探讨，制定直属上级认为员工经过努力，可以达到而且员工本人也承诺达到的考核标准。绩效考核指标设计的原则：在科学的考核指标制定过程中，应当遵循SMART原则:SMART原则要点Specific（详细的） 切中目标 适度细化 随情境改变Measurable（可度量的） 数量化的 行为化的 数据或信息具有可得性Attainable（可实现的）在付出努力的状况下可以实现在适度的时限内实现Realistic（现实的）可证明的可视察的Time-bound（有时限的）运用时间单位关注效率4、建立不断提升的绩效管理体系制定限制目标，建立限制标准。衡量实际工作，获得反馈信息。偏差

15、缘由分析，实行改善措施。不断提升的绩效管理循环5、可行性方案基于医院详细状况，建议医院在实施成本管理的基础上，核算科室经营业绩，作为绩效工资，以正向激励为主，争取获得大多数员工的支持与合作，确保此次改革顺当进行并取得成效。绩效考核指标，兼顾个人、团队（科室）、医院三方面，依据各部门的详细职责。我们举荐：整合优化提升（Integrationandoptimizationtoenhance）IOE绩效管理体系，实现三级指标考核体系，全过程管理，人人参加，人人被考核。5.1 绩效指标设计体系：个人、团队（科室）、全院绩效考核标准:个人绩效支配工作数量服务效果岗位职责质量平安团队（科室）绩效支配内部流程经营效果质量效率平安服务医院绩效支配收入利润成本平安服务质量战略个人：激励员工达到与工作相关的绩效标准。团队（科室）：是激励员工的科室（部门）绩效，加强团队合作。全院：实现医院整体利益最大化。5.2 本次供应的解决方案，设置有效评估系统，实施动态管理。将是院级、科级、员工级三级考核体系，指标上下联动、上下关联、一环紧扣一环，环环相应。对中层以上实施月度关键考核十年度关键考核；员工考核以月度为主，加年度专业技能考核考试。5.3 实施年度末位淘汰制，激活沉淀层，增进团队活力。5.4 致力建设一种与医院的绩效管理系统相融合的高绩效的医院文化，建立良好的沟通体系，保证下行