现代企业领导的用人艺术.docx

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1、观代企业6导的用人乞本人才对现代企业显得十分重要。从特定意义上说，现代企业的发展已经脱离了仅靠业务和某几种产品的模式，而主要靠人才的积聚和作用的发挥，是靠人的进步与发展，而且更重要的是人的合理使用。只要企业拥有了具备发展潜力的人，只要企业的员工在不断进步，企业就可以发展。企业领导者如果不能发掘人的长处，从而设法使其长处发挥作用，那么他就只有受到人之弱点、人之短处、人之过失和人对有效性的阻碍所产生的影响，从而在领导工作中容易产生误用人的现象。一、用人所长，扬长避短每个人都有优点和缺点，企业领导者在用人时必须坚持用人所长，扬长避短的原则。用人贵在善于发展、发挥人才之长,对其缺点的帮助教育固然必要,

2、但与前者相比应居于次。而且帮助教育的目的，也是使其短处变为长处。如果只看短处则无一人可用，反之若只看人长处则无可用之人。因此，在人才选拔上切不可斤斤计较人才的短处，而忽视去挖掘并有效的使用其长处。尺有所短，寸有所长，万物不齐，才有高下，这是不以人们的意志为转移的客观事实。刘邦在总结自己的经验时说：“运筹帷幄之中，决胜于千里之外，我不如张良。镇守国家，安抚百姓，供给军粮，并畅通无阻地运送到前方，我不如萧何。统帅百万大军,战必胜，攻必取，我不如韩信。这三个人都是人中豪杰，我能任用他们就是我所以取得天下的原因J刘邦根据三人的特长加以使用，是他取得成功的一大原因。（一）用其长处而不责备其短处高明的企业

3、领导者在使用人才时，能用其长处而不用其短处，所以处理事情成功率高，而不称职的领导者，不了解人才的长处与短处，反而求全责备，往往适得其反。因此，用人时应该考察事物的性质，用其长处而不责备其短处，以做到人尽其用。正确的用人之道，是充分发挥一个人长处的优势，避开一个人短处的劣势。企业领导者用人就是用他的长处，使他的长处得到发挥，短处得到克服。（二）发扬长处，人尽其才人的长处与短处不仅有长短伴生的同一性，而且还具有长短相抑的斗争性。这种斗争性表现在矛盾着的长短双方相互抑制、相互排斥和相互否定。如果从人的长处着眼，为使用对象提供和创造良好的条件，让他的长处得到充分发挥，那么这个人日益增长的长处优势就会抵

4、消短处的影响，或者填补短处的缺陷，或者抑制短处的劣势。在人才使用上，不仅要用其所长，而且要短中见长。不知人的短中之长，就不能做到善于用人。一个人的优点和缺点、长处与短处并不是凝固不变的。优点扩展了缺点也就受到限制，发扬长处是克服短处的重要方法，而且长处和短处是相伴相生的，常见带有些长处比较突出成就比较大的人，缺点也往往比较明显，常常“不拘小节，大智若愚”。因此在选用人才时要善于发扬人才的长处，以便做到人尽其才、才尽其用。至于那些胆大艺高、才华出众但由于某种原因受人歧视、打击而有争议的人物，领导者更要力排众议、态度鲜明，给予有力的支持。如果不是从人的长处着眼，发挥人的长处优势，以长补短、抑短，而

5、是反其道行之，用人的短处不用人的长处,那就会使人的长处被短处所排斥和否定,不能充分发挥人的作用，出现用人的失误。(三)重点在于充分扬长企业领导者在用人时，重点在于充分扬长。虽然扬长与避短是用人过程对立统一的两个方面，但其中扬长是起决定性作用的主导方面。因为人的长处决定着一个人的价值，能够支配构成人的价值的其他因素。扬长不仅可以避短、抑短、补短，而且更重要的是，通过扬长能够强化人的才干和能力，使人的才干和能力朝着用人目的所需要的方向不断地成长和发展。用人之长四诀1 .不要将职位设计成只有上帝才能担任的职位，不能设计成一个简直不是“常人”所能担当的职位。一个企业的好坏，不是靠天才，而是它有能力可以

6、使一般人在企业中作出非同一般的成绩。2 .对每个职位的工作要求有一定的难度和广度。难度是指对每项工作要有一定的挑战性，这样才能促进人尽其才：广度是指各个职位的工作有效广泛的内涵，这样才能使任何与这项工作有关的能力都有施展的可能，并产生积极的成果。3 .用人应先搞清楚这个人能做什么，而不是一个工作职位要求什么，即有效的管理者在决定安置一个人的职位之前，应首先考虑这人能干什么，而这种考虑应与职位分开。4 .有效的管理者知道在用人之长的同时，必须容忍人之短，且不可整人之短。二、宽容大度，用人不疑企业领导者在用人时要有宽广的胸怀，要宽容人才的独特个性乃至缺点失误，要能用比自己才能高的人，要能用曾经反对

7、过自己或意见不一致的人。企业领导者只有充分信任下属，大胆放手让其工作，才能使下属产生强烈的责任感和自信心，从而焕发下属的积极性、主动性和创造性。柯达公司的用人精神定为“用人无疑，唯才所宜”。柯达致力于营造一个互相信任的工作环境，为员工提供施展才能的舞台。柯达充分信任自己的员工，也号召员工充分信任自己的同事，放手让他们完成本职工作，而不需要反复核查。同样，柯达每名员工也必须恪尽职守，完成各自的本职工作，从而让同事产生充分信任。这也是柯达公司取得成功的一大原因。(一)用人不疑，相信下属三国志魏书有一句话：“用人无疑，唯才所宜。”意思是说只要一个人才能与工作相适宜，用人就不应该怀疑。用人不疑是用人的

8、一个重要原则，当然这个“不疑”是建立在自己择用人才之前的判定考核基础上。柯达对待杰出的员工真正做到：不考出身、用人不疑、能者重用，展现了柯达博大的用人胸怀。三星集团的人事管理原则是：“疑人勿用，用人勿疑，能者人尽其才，愚者赶出三星。”对人能力的评价不是依据学历的高低，而是立足于实用主义。当一个职员在尽职尽责地履行自己职务过程中，使公司遭到难以避免的损失时，他予以宽大处理。而当一个职员不办实事，在工作中发生不轨行为时，公司则亳不宽恕。柯达公司的人才观柯达历经一个多世纪修炼出的六条核心价值观与中国几千年优秀文化是相通相融的。仁者无敌柯达的价值观：尊重个人，相当于中国文化的“仁”，尊重人才。德者无惧

9、柯达的价值观：正直不阿，相当于中国文化的“德”，具备了高尚的品德，就可以做到心胸坦荡。信者无悔一柯达的价值观：互相信任，相当于中国文化的“信”，疑人不用，用人不疑。义者无顾柯达的价值观：信誉至上，相当于中国文化的“义”，崇尚诚信，重信重义。智者无惑柯达的价值现：自强不息，相当于中国文化的“智”，智者注重时刻自强自励，永远不停止学习，自然就可以迎接任何挑战。乐者无忧柯达的价值现：论绩嘉赏，相当于中国文化中的“乐”，功绩显著者受到嘉奖自然高兴。1、相信受任者能完成任务。一旦决定某人担任某一方面的负责人后，信任即是一种有力的激励手段，其作用是强大的。市场经济中企业竞争的制高点是人才，而用人不疑是发挥

10、人才作用的重要方面。古人云：既任须信，既信须终。对于任何任务，企业领导者在选人时要三思而后行，但一旦确定人选，就不要轻易地更换。千万不可一方面让其担当某项重任或参与某项工作，另一方面又怀疑其完成任务的能力。企业领导者只要把某项工作任务交给有关人员后，要相信他们能够完成任务。当然，对他们提出明确的目标要求，实行一定的监督检查，进行适当的指导帮助，都是应该的，而这一切都是为了帮助他们更好地完成任务，绝不是干扰、妨碍他们的工作，束缚他们的手脚。即使受任者的能力略低一些，也不可疑首疑尾。首先，这种略超能力的使用，使人才处于“超载”的工作状况中，产生不适应感和奋力向上的紧迫感，为完成领导交给的任务最大限

11、度地发挥自己的才能和潜力，这有利于人才的培养和事业的发展。其次，让人才早担重任，在实际工作中摔打、锻炼和成长，就能使其在实践中不断提高工作能力。2,相信下属对企业利益的忠诚。现代企业是个有机组成部分，是一个整体，就应该发挥团体作用。领导者和下属都是为了企业的生存和发展而工作，既然大家在一个企业工作,就应精诚团结，同心同德，为完成共同的目标而奋斗。信任人、尊重人，可以给人以巨大的精神鼓舞，激发其事业心和责任感，而且只有上级信任下级，下级才会信任上级，并产生一种向心力，使领导者和被领导者和谐一致地工作。相反，当一个人的自尊心受到伤害时，他就会本能地产生一种离心力和强烈的情绪冲动，影响工作和同事关系

12、。尤其是企业领导者对待下属，更要以诚相待，切忌对张三怀有戒意，对李四放心不下，满腹狐疑，最后闹个互相猜疑，分崩离析，给企业带来相当大的损失。不用则罢，既用之则信任。信任是力量的源泉，是留住人员工的基础，是企业发展的保证。神谷正太郎原本任职于美国通用汽车公司，日本丰田汽车公司创始人丰田喜一郎看中了他在销售方面的奇才，力邀他来丰田公司担任汽车销售的重任，神谷正太郎深受感动，放弃了“通用”高于“丰田”4/5的优厚待遇，到“丰田”销售部就职，由于丰田喜一郎对他无比信赖，神谷正太郎竭尽全力投入到汽车销售中，为日本丰田汽车公司的迅速崛起立下了汗马功劳。3、给受挫者成功的机会。世间任何人的经历，都不会一帆风

13、顺，常胜将军是不多见的。由于市场变化异常，受任者出现判断失误，执行延误是不可避免的。在完成任务的过程中，由于种种意想不到的原因，受任者任务完成得不好，企业领导者一定不要大惊小怪。失误了只要正确对待，帮助他认真总结经验教训，下属必然产生有负领导重托的自责感和将功补过的决心，势必为今后的工作开展打下良好的基础。受挫者受挫的原因是多方面的，主观的、客观的，有时还有领导者决策指挥的原因。如果一出现失误，领导者对受挫者只是一味地指责、埋怨、批评、训斥，不给丝亳的温暖和善意的帮助，就会冷了下属的心，甚至会激化演变为敌对情绪和叛逆心理。（二）用人不疑，疑人不用平庸的领导者常犯的毛病，对人才想用又不敢重用，想

14、授权又不敢信任。这样，再有本事的人才在他手下也发挥不出能量，只好灰心丧气而去。所以，他终究会无人可用。这里所说不要怀疑属下是指在企业领导者选定人员、派以职务之后，而非选人之初。1、独具慧眼，选择人才。选择人才，必然要独具慧眼，多加考察，充分认识下属的各方面的素质，综合评估他的能力，给下属安排适合的职位。选好之后，才是企业领导者日后用人不疑的前提与保障，因此，选拔合适人才的工作至关重要。企业在选人时，很容易去找最好的人，实际上应该去找最合适的人。一个优秀的工程师，不一定是合格的管理者。管理领域有个规律性现象：一个人在某个位置干得好，不一定要提拔到更高位置，否则就会不称职，而降职又非常困难。所以，

15、人尽其才是把人才放在最合适的位置上，这样对企业和个人都有益。古耕虞是民国时的猪鬃大王。一次，他想在天津开一家分公司，决定聘请毕业于美国纽约大学的硕士研究生袁冲霄为分公司经理。当时古、袁二人并无深交，只是平日偶有往来。一次，古耕虞跟袁冲霄谈到开分公司的问题，袁冲霄说出了一些很好的见解。古耕虞觉得他是个人才，就诚心邀请他出任经理，并表示将授予他全权。袁冲霄欣然应允。袁冲霄准备去天津上任时，古耕虞为他饯行，说：“分公司的事，我授予你全权了。做生意，赚钱亏本是常事。即使你做亏了本，我也决不会责怪你。但我有个条件，那就是你不能破我的牌子，一个是按期履行合同，一个是保证产品质量。如果这两项做坏了，我会立即

16、撤你的职J袁冲霄没有辜负古耕虞的信任，一年之内，天津分公司就获利200多万美元。2、选出人才，用人不疑。企业领导者确信下属是优秀的，认为其能够胜任工作并能独当一面，就应该放手让他们去干，而不宜过多地干涉。“三星”有一句格言：“企业就是人”,“钱财之源不是权，也不是钱，而是人”。李秉哲坚信，“企业成败的关键在于职工的素质二自“三星”创业以来，他一直用很大一部分时间选择和培养人。一个时期，他都亲临考场,亲自选拔人。猜疑是损害人际关系的毒药。你怀疑我挖陷阱，我提防你放暗箭，这样的人到一起，就是乌合之众，战斗力不足为道。在团队培养信任的氛围，避免猜疑的心理，是得人之力的关键。每一个企业领导者都愿意见到下属勤奋工作，但是必须记住，不停工作的下属未必是最好的下属。有些人做事不得其法，平白虚耗了精力的时间。蜜蜂型的下属固然是提升的好材料，但请先要弄清他是否是一个“将勤补拙”的人。如果是的话，就不用多考虑,提拔他到企业领导