建设集团经营管理制度.docx

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1、建设集团经营管理制度第一节总则第一条为明确公司各级经营管理人员职责，规范公司经营活动，控制公司经营风险，提高经济效益，确保管理不失控，决策不失误，特制订本制度。第二节项目信息跟踪管理第二条项目跟踪部门获得工程信息，有意向参加招投标的，必须先行填写项目信息跟踪表，填写完毕后报集团公司审核。项目信息跟踪表必须由项目跟踪单位填写。同一个项目，有两支以上队伍跟踪时,原则上优先考虑先上报者。第三条各分公司对项目信息跟踪表进行审核,对跟踪项目进一步了解后,由分公司经营人员将相关内报集团，发起项目信息跟踪审批流程，由分公司经营负责人、分公司经理签署意见后流转至区域总经理审批，待区域总经理审批后流转至集团公司

2、总部审批。集团公司总部收到项目信息跟踪审批流程后，由集团公司经营合约部、集团公司主管经营系统副总与主管工程系统副总审批。第四条项目跟踪人必须在取得分（子）公司、集团公司经营合约部、主管经营系统副总、一致同意后的情况下，方可将所跟踪的项目进行标前评审。项目信息跟踪表经集团公司审核，如认为该项目不宜跟踪或认为该跟踪人不宜跟踪如此重大项目，则集团公司有权建议分公司予以否决或进行统一调配。第三节工程投标管理第五条各分（子）公司设立工程投标管理小组，组长由经理担任，成员由技术负责人和质量技术科、经营科、财务科、法务人员及所辖项目部的专业人员组成。工程投标管理小组负责对工程信息及招、投标文件的评审。分（子

3、）公司经营科具体组织协调，并做好评审记录，经分（子）公司经理签字确认后，留分（子）公司存档备案。第六条项目承揽前,项目部、分（子）公司须核算成本，测算利润，对没有利润的工程一般不予承接。第七条项目招投标前需报集团公司进行标前评审，并要求承包人按招标文件要求作出标前承诺。标前评审及标前承诺经分（子）公司、集团公司总部批准同意后方可进行投标。第八条项目投标时，分（子）公司经营负责人负责整个项目投标的商务标书、技术标书、标函的衔接、联系协调及审核工作，负责检查投标资料是否按招标文件要求签字、盖章和封标。第九条按招标文件要求安排投标及开标参加人员，如条件许可，分公司一般应派员参加。开标负责人应填写好开

4、标情况，详细记录投标单位、商务报价、得分情况，交分（子）公司经营科保存，以便于事后分析、总结竞争对手的投标策略。第十条在投标过程中，由于人为因素给公司声誉造成影响的，对经办人处以2000元的经济处罚;在招投标过程中由于恶意投标造成低价中标给公司带来损失的，对责任人处以损失部分10%以上的罚款。如因我方投标活动组织不当,被上级相关部门认定为围标且受到处罚的，对分（子）公司处以5000-20000元的罚款；造成公司被停止招投标的，对分（子）公司处以100000-500000元的罚款。T殳情况下，分公司不得以集团公司名义为其他同类公司陪标。第十一条因承揽项目所发生的必要费用全额由项目部承担。费用支付

5、合同原则上不得以公司名义签订，如必须要用公司名义签订的，在项目确定前，分（子）公司须责成项目实际承包人出具书面承诺，并办理必要的担保手续。如事后项目部不愿承担该费用的，则全额由分（子）公司承担，并对分（子）公司负责人和相关责任人处罚500030000元。第十二条分（子）公司应建立招投标台帐，保存招投标文件资料，事后跟踪是否中标,统计中标率，并进行标后分析，积累经验，以供借鉴。相关流程：标前评审流程第四节合同管理第十三条凡新接项目，在合同签订前，由分（子）公司先行组织合同评审，合同评审的主体责任在分（子）公司。分（子）公司必须集体研究，形成会议纪要和签字记录，分（子）公司负责人必须严格把关，在签

6、署分（子）公司合同评审结论性意见时须附详细的合同条款评审修改意见，严禁简单签署同意意见。第十四条对工程发包方提供的格式合同和草拟合同文本，合同承办人要对合同的主要条款和违约责任进行审查，如存在对我方不利的苛刻条款或霸王条款应在合同签订前及时提出修改。第十五条合同评审有关材料经分（子）公司负责人签字确认后，由分（子）公司经营人员发起合同评审流程，将合同文本、内部承包协议、项目部成员的个人证件资料扫描件、分（子）公司合同评审会议纪要等材料一并上报集团。分（子）公司经营人员确认材料齐全后提交，由相关部门负责人审核后，报集团公司主管经营系统副总、主管工程系统副总、常务副总和总裁进行流转审批。集团公司重

7、点审核分（子）公司所报材料是否齐全，程序是否规范，是否严格把关，对分（子）公司报送的合同评审材料，原则上在3个工作日内完成评审、审批手续，特殊情况，实行特事特办原则。第十六条分（子）公司凡承接建筑面积3万平方米以上或工程造价2000万元以上的垫资项目，流转集团公司合同评审时须提交项目调研报告、资金评估报告”。如有阴阳合同问题的必须说明情况，备案合同必须上传，备案合同出现滞后情况，要求备案合同签订后必须补上。第十七条对集团公司总部各职能部门在评审中提出的问题和意见，分（子）公司要指导项目承包人和工程发包方尽量进行交涉，并在合同文本中修改；对评审中集团总部提出不能签约的合同，分（子）公司不得签约。

8、如该合同必须要签订，承包人也同意签订的，则要求承包人必须签署相关承诺，提供相应的担保。第十八条所有合同经集团公司审批后，各分（子）公司方可签订。分（子）公司经理（常务副经理）作为合同签约的责任人须在合同文本上签字。若发现漏签T分，罚款2000元。严禁分（子）公司先签约、后评审，如有违反，根据合同额大小对分（子）公司经理（集团主管副总）处罚款1000-10000元。第十九条严禁为牟取私利签订账外合同，一经发现，对相关责任人给予处罚，如给集团公司造成损失的，由相关责任人承担。第二十条为保障合同的履行及如果项目出现问题能够得以及时解决。合同应当明确双方的联系方式、联系人、联系地点、往来函件的回复期限

9、等事项，明确公司指定账户帐号和合同签订日期，工程竣工验收后的决算期限等；为保障公司权益，所拟合同文本必须写明一旦发生争议时须由我公司所在地管辖或工程所在地人民法院。第二十一条分（子）公司负责人和项目承包人共同参与与工程发包方签订合同，不允许项目承包人代表公司单独与发包方签约。第二十二条关于集团公司总承包工程的分包合同文本，必须明确集团公司履行工程款支付义务的时间与发包方履行支付义务的时间保持一致，并且载明只有发包方支付工程款后，集团公司方可向分包方支付工程款。第二十三条每一个工程必须建立一套完整的档案材料，包括：采购合同、租赁合同、我公司与分包队伍签订的专业（劳务）分包等所有合同，合同评审前已

10、有的资料如标前承诺、标前协议，以及合同履行过程中的所有对内对外协议、函件、工作联系单、会议纪要等由分公司把关并保管，集团公司会定期或不定期检查。第二十四条合同必须由公司法定代表人签订或由法定代表人授权的委托代理人在法人授权范围内签订。委托代理人不得超越代理权限签订合同，有关经办人员未经授权不得擅自以委托人的名义与其它单位签订合同。第二十五条合同承办人在合同签订前，应审查对方的法人营业执照、当事人授权委托书及各项资格证明等资料，特别是要审查对方当事人授权委托书的内容、权限范围、有效期限。合同承办人应收集留存上述资料，作为合同档案重要组成部分。第二十六条劳务工程须由中城多路建设集团公司签订合同，不

11、得以集团公司名义签订。严禁劳务人员与集团公司发生劳资关系。第二十七条项目部以公司名义签订的采购、租赁、专业分包、劳务分包等合同，内容格式要参照集团公司下发的合同范本，经分（子）公司组织合同评审通过后订立。并由分公司指定专人把关，建立健全合同管理台帐。第二十八条施工合同签订后，项目承包人必须组织项目经理、经营科、技术质检科长、材料科长、财务科长、预算员及相关工长进行合同交底，合同交底内容：双方承担的责任与义务，合同工期、工程质量、工程价款的确定、支付、结算及违约责任等，并填写合同交底记录，由被交底人员签字，使其熟知合同相关约定，规范管理行为，确保合同履约。第二十九条项目部必须派专人组织收集、留存

12、和保管合同履行过程中经对方签字确认的各种原始资料、手续（如不是原件，应注明原件的存放处），在合同履行完毕后一并归档，作为合同完整档案的重要组成部分。第三十条如合同签约的对方发生兼并、分立、主体变更或其他重大事项变化，项目部应及时组织双方对帐，确认合同效力及双方债权债务。第三十一条在合同履行过程中，各分（子）公司、项目部需高度重视，组织有关人员及时跟踪各类合同的履约过程，妥善处理好与合同相对方（包括工程发包方、材料商、劳务公司等）的关系，全力规避违约风险及因违约而被提起的诉讼。在合同履行过程中发现对方违约，项目部应当立即查明情况，积极、全面、稳妥地收集有关证据材料，及时、合理、准确地与对方交涉违

13、约造成的法律后果等问题，并及时向相关分（子）公司负责人汇报。当对方向我方提出索赔时，项目部应当立即组织研究对策，并及时向分（子）公司负责人汇报，共同商定应对措施。第三十二条分（子）公司应严格审查分包队伍资质情况及相关的分包合同（包括劳务分包与专业分包）；分包合同必须要经过分（子）公司负责人的审查同意，同时由分（子）公司对分包队伍进行实时监管。第三十三条合同履行过程中，如需对合同内容进行变更的，尤其是我方利益需要做出较大让步的，分（子）公司必须严格把关，重大的变更须经集团公司领导同意后方可与甲方签约变更。合同履行完毕后，项目部应组织商定对遗留问题的解决方案和期限。第三十四条集团公司依照本制度对合

14、同实行二级管理制度、法人委托制度和合同专用章制度。第三十五条集团公司合同的二级管理的基本内容为：（一）集团公司经营合约部全面负责公司的合同管理。（二）分（子）公司负责本公司法定代表人委托的日常合同管理工作。（三）分（子）公司负责管理本公司签订的合同并按制度进行归档。（四）分（子）公司做好合同资料的汇总、分类、归档、保管及合同台帐的建立、统计、上报等基础管理工作。第三十六条集团公司对分（子）公司负责人实行法人委托制度，法人受托人主要职责是：（一）在授权范围内负责谈判、签订合同（法人受托人签字），不能越权或推诿。（二）对所签订合同的合法性、完整性和可行性负责。（三）对应当报请相关领导审批的合同，要

15、办理申报手续并提出本人意见。（四）对所签合同全面履行负责，履行中发现问题应立即上报，并积极解决问题，控制事态恶化，对已经和可能发生的合同纠纷负责处理或协助有关部门处理。（五）指定专人保管好本公司所签合同的所有资料，合同履行完毕后应立即将资料上交有关部门或自行装订制档编号以便日后查阅和移交。第三十七条法人受托人工作调动或终止劳动合同关系前，应把各种有关材料、法人委托书等全部移交完毕，经有关部门和工作接管人书面确认后方可办理调动等有关手续。第三十八条分（子）公司必须依照下列要求由专人认真做好合同管理工作。具体要求如下：（一）建立合同档案。分（子）公司对外签订合同或协议，由经营负责人按顺序编号将项目

16、基本情况及时集团合约部留档，做到准确、及时、完整，实现信息共享。合同必须编号，不得重复或遗漏。合同履行的情况记录，中止、变更、解除合同的协议（包括文书、电传等），均需妥善保管。（二）建立合同管理台账、项目利润上缴额台账。分（子）公司要建立健全合同台账和项目利润上缴额台账，工程名称需与合同台账和每月统计报表、信息化平台中的名称一致。所有项目合同，不管大小，必须全部录入项目利润上缴额台账。合同管理台帐包括项目实施过程中所有材料、租赁、分包、劳务类信函等所有与结算有关文字资料，每一个项目建立一个档案。（三）分（子）公司在每月25日前必须将本月所签合同、协议文本（原件）及合同台账、签订工程合同（项目利润上缴额）流转单报送集团公司经营合约部进行备案。第三十九条分（子）公司对外签订合同所加盖的印章，应严格按授权的范围和印