工程部工作计划优秀3篇.docx

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1、工程部工作计划优秀3篇写工作计划实际上就是对我们本身工作的一次盘点。让本身做到清清楚楚、明明白白。计划是我们走向乐观式工作的起点。这里给大家共享一些关于工程部的工作计划，方便大家学习。这次本文库店铺为您整理了3篇工程部工作计划，假如对您有一些参考与帮忙，请共享给最好的伙伴。工程部的工作计划篇一20xx年总承包公司工程部的总体工作思路是：以党的十七大精神为引导，认真贯彻落实总承包公司公司的工作部署，坚持以科学发展观为引导，紧跟上级公司创新发展思路，加强培训学习，搞好技术服务，强化现场管理，全面找差，不绝创新，连续实践，努力开创公司工程部各项工作的新局面。一、加强培训学习，不绝提高业务技能以提高学

2、习力为重点，建设高素养人才队伍。通过建立科学的人才培养和使用机制，促进员工加强自我学习、自我完满。布置工程部的全体人员学习学习国家和电力行业的强制性规范条文，学习电力质检中心站监检大纲以及火电，风电，送变电的验评标准，学习总承包公司的管理制度和各部室的管理文件。加强各类工程规范、规程的学习，学习火电，风电，送变电工程项目的工程合同，学习总承包工程处三标体系文件，加强PM2软件的学习和应用，严格依照合同工作做事。同时，加强工程部管理人员的培训和学习，学习总承包管理方面的知识，组织管理人员到总承包公司先进单位学习，借鉴先进管理经验，不绝提高管理水平。通过提高队伍素养，加强科技创新本领，进而实现工程

3、部综合素养的提升。二、组织工程设计，搞好技术服务把重点项目的工程设计工作作为本部门的重点任务，组织优秀科技人员来承当，并依照已批准的设计要求，在保证质量、保证工期、保证使用功能的前提下，严格按批准的概算进行施工图设计。收集火电工程，风电工程，送变电工程的施工组织设计，布置专题会进行讨论，把好掌控投资规模的设计关，把各个工程的施工组织设计规范化，标准化，提高工程设计的深度和施工图设计的水平，并指派专职设计人员常驻施工现场，与各参建单位的有关人员紧密搭配，为总承包招投标工作、施工现场工作供应标准快速的技术服务。三、强化现场管理，不绝提高管理水平总公司的各个部门的工程管理人员是矩阵式的管理，既受总承

4、包公司工程部的领导也受项目部的领导，各个项目部的工程部的管理人员要定期向公司工程部汇报所在施工现场的工程管理情况，包含工程进度情况，分包单位执行合同情况，工程部的文件运行情况,现场工程资料是不是与工程同步进行，分承包商人员配备的现场管理人员，技术人员是否能满足施工现场的工程需要，分承包商的现场施工人员是否满足现场工程进度的需要，现场的机械配置是否满足施工现场的需要。强化施工企业内部管理，紧密建设、勘察、施工、监理单位的搭配是提高工程质量的关键。从各工序质量掌控到分项工程质量、分部工程质量、单位工程质量的系统掌控，将质量管理贯穿于施工的全过程。认真抓好图纸会审、施工准备、料子产品检验、组织施工、

5、安全生产和交工验收等重要环节，真正做到施工按规范、操作按规程、检查验收按标准。严格工程结构构件的质量掌控，施工现场必需按规定建立标准养护室。加强施工全过程的质量掌控，全部工程在下道工序施工前，都要做样板间、样板墙，坚持样板引路，把质量通病除去在分项分部施工中。各项目工程部要责任到人、工作到位，勤于职守，不徇私情，并乐观搭配施工单位的工作，齐抓共管，确保工序质量，提高工程质量总体水平。四、抓好文件管理，加强工程检查对本部门的管理文件每个季度进行总结，对符合管理要求的进行保存，那些不符合管理，在运行过程中还有不足需要加添的项目,进行加添和删减，使工程部的管理文件更加完满，更能贴切工程实际。工程设计

6、供应的是施工计划和思路，如何能够确保计划和整体思路定期进行，提高计划的严厉性，减少施工风险，加强工程施工的动态管理，加大检查和监控力度是特别必需的。为进一步加强对各工程的管理检查，计划编制一个工程管理检查实施细则，对各个项目定期检查评比。检查的内容是全方位的，从宏观的施工部署到微观的工序穿插，每一个环节都不容错过。重要从以下四方面进行检查：一是以关键部位为线索，在不同施工阶段确定重点检查对象,指定施工细则，保证计划的实现。二是以总进度为依据，明确各个单位的目标，通过合同责任书落实分包责任，以分头实现各自的分部目标来确保总目标的实现。三是在不同专业和不同工种的任务之间，进行综合平衡，并强调相互间

7、的衔接搭配，确定相互交接的日期，强化工期的严厉性，保证工程进度不在本工序造成耽搁。通过对各道工序完成的质量与时间的掌控，实现保证各分部工程进度的实现。四是按总进度计划的时间要求，将施工总进度计划分解为季度、月度和旬度、周进度计划加大监控力度和深度，强化工期意识、质量意识、本钱意识、法制意识，严格执行工程技术规范、施工质量和工艺标准，确保各项工程定期保质保量地完成Q工程部的工作计划篇二一、工作整体思路工程部综合目前项目进展情况，在乐观稳妥把现有工程完成收尾工作同时，渐渐规划出下一年的实在工作思路，实在如下：“两个建设”是指工程部的团队、战斗力和凝集力的建设。工程管理制度和工程管理体系的建设。工程

8、建设“三项目标”是指项目进度目标、质量目标、本钱目标要合理均衡，协调统一，从而促进项目综合目标的完成。二、工程管理指标A、百货内部照明改造工程完成B、广场外檐泛光工程完成C、工程合格率实现100%D、工地重点安全事故零发生三、工作计划（一）开工建设及规模20xx年工程部在公司和相关部门的支持下，百货内部照明改造,广场外檐泛光工程，依照公司预定开工日期开工建设。（二）质量掌控目标各项工程优良实现80%,合格实现100%。主控项目全部合格，一般项目验收通过。（三）进度管理目标完成公司下达的年度计划目标，实现进度管理合同目标。（四）本钱掌控目标完成公司下达的各种本钱掌控目标，完成本钱掌控合同目标，进

9、度掌控目标。（五）安全文明措施安全文明措施重要从以下两个方面来抓。（1）资质证件管理方面：A、业务合作单位安全生产资质审查备案管理B、施工机械设检测备案C、特种作业人员上岗证审查备案D、专业技术、专业管理安全人员资质审查备案（2）重点施工方案、制度管理方面：A、施工现场平面布置图审查B、文明施工管理方法实施C、仓库管理方案，脚手架方案，施工临时用电方案，施工机械搭设方案，高空作业掌控方案，施工测量掌控方案等。D、工人生活环境管理制度E、现场施工环境管理制度F、安全文明施工检查评比及奖罚制度（六）部门内部建设1、团队建设围绕下一年度的工作目标，工程部人员在部门的团队建设就显得尤为紧要。工程部以提

10、高本部门“团队凝集力”和“团队战斗力”为根本，激发部门员工乐观参加公司组织的各项活动，乐观参加公司的企业文化建设，努力促使员工与公司团队建设协调全都。全面激发员工的工作热诚，整体提升员工的战斗力。2、制度体系工程部制度体系建设重要为体现以下几个方面。A、完满工程部内部各项规章制度指引。B、明确工程部内部各项工作职责分工。C、形成与其他部门间内部各项工作业务流程衔接。D、具备对工程业务合作单位管理规章制度。四、重点关注问题（一）理清建设模式在公司建设模式渐渐清楚的同时，工程部将会依照公司的建设模式快速理清思路，第一时间与公司模式完成对接。（二）合理规划合约和发包模式依据项目特点，规划并确定符合我

11、公司项目特点的合约和发包模式，通过合理规划和确定模式，从而使项目的利润实现最大化。（三）建成和完满适合我公司的项目管理模式依据公司的项目管理模式，工程部将以此模式为依据完满各项规章制度，形成一套完整且具有可行性的管理方案。五、希望得到的支持和帮忙在人力资源和团队建设方面希望得到公司的大力支持。另外项目建设模式尽快确定。2023年度工程部工作计划篇三我们对过往的一年做深刻的总结；年工程部在公司的引导下,在各级业务部门的紧密搭配下，全力以赴地投入到的交付工作，a、b地块商业部分的全面开工建设工作。作为公司工程建设专业的核心职能部门，我们从部门职能启程，从项目的技术特点和开发要求动手，突出自身的技术

12、优势和专业特长，充分发挥部门在工程技术管理上的核心作用，严格掌控工程质量及工程进度，完成了公司领导布置的各项任务。截至年12月末，我们已先后完成如下工作：在完成相应工作的同时，我们协同综合开发部对b地块内的拆迁及林地征测全面推动。本着回顾过去，总结经验，找出不足，进而丰富和改善本身的原则，我们就工程部一年的工作情况在以下几个方面进行回顾和总结。一、与集体公司协作：公司在合作单位的战略定位上取得较好的成效，这样做省去了分公司在有相关需求时的询价、招投标等工作，大大节省人力、物力及时间本钱；这种优势在抓工期抢进度时尤为明显，能在较短时间内快速的组织优质资源，在定期完成目标任务的同时而不降低公司产品

13、品质，为公司树立良好形象。另外，公司的产品基本采取标准化，建议在合同管理方面也采取标准化，合同尽量细化，标准模板通过公司法务部审核定稿，这样也避开项目公司订立合同时显现法律条文引用不恰当，执行合同时产生争议的情况，不利于工作的开展。实在到合作项目像售楼部中央空调，室外自动扶梯的合同签订时对甲方应当搭配到什么程度商定不是很清楚：像主电源电缆到主机附进多少米配电箱，配电箱内包含什么内容，配电箱再到主机之间多大电缆、哪方负责购买及安装等等，都应当商定清楚。招投标方面：公司在招标时采取的是统一工程量，然后邀请不少于三家单位参加投标报价，开标时多数情况以低价中标，这给熟识我们公司工作流程的施工单位留下可

14、乘之机，他们就会降低投标报价，中标进场后以原设计品质过低、不足高大上等理由不断的建议修改设计，加添造价，漏项或者辅佑襄助性工作虚高报价，否则就以不做或者停工等方式要挟，耽搁工期。也给项目和集团中心加添了大量询价和审价工作。二、部门管理部门管理存在以下问题：1、部门管理做得不好，团队建设有所欠缺，对部门员工管束不严，公司制度执行不到位;2、部门与部门之间沟通不畅通，导致部分工作与实际执行存在偏差；3、部分员工有带情绪工作现象，困难面前不足担负；年改进措施：1、加强部门团队建设，适当组织一些工作以外的活动，调动员工的乐观性；采取奖罚制度：对违反公司制度的员工进行肯定金额的惩罚，用作部门活动经费或嘉

15、奖表现良好的员工。2、加强与其他部门的沟通，对拿不准或不清楚的多咨询，必需时组织部门会议讨论，统一方案后执行；3、了解员工的思想动态，切实的帮忙员工解决困难。培养员工的责任心。4、在日常工作中，遇到某项工作推动存在困难时，相关管理人员就要靠前服务，理清工作推动关键节点，公司牵头，部门协调，专人负责，限时完成。三、总包单位：有限责任公司总包单位的项目管理安全、进度和质量存在诸多问题。总结了如下几点原因：(1)、缺乏计划性，现场管理人员质量、安全意识较差，执行力不足，管理混乱。(2)、对相关规范、设计图纸不熟，内部沟通不畅通，设计更改后现场管理人员不知道。(3)、施工班组力气孱弱，抢工期时加不上人

16、，晚上不加班。(4)、部分施工班组纪律松解，现场管理不到位，计划得不到落实。四、监理单位管理：有限公司监理单位前期人员配备不合理、不专业、更换频繁,经过调整后有所改观，但现有监理人员执行力不足，部分工序检查不到位，晚上施工基本处于失控状杰，执行时顾虑太多。且总监长期不在现场，建设主管职能部门对此看法很大。五、设计单位：设计研究院有限公司由于设计单位在重庆，导致部分需现场处理的工作无法把控，沟通起来诸多不方便；就像施工图审查，设计单位送审之后就不管了，没有人员追踪跟进，审图看法出来无人对接，等把看法拿来再传给设计院，一来二去延误了不少时间；设计院把设计回复弄好交给设质站，结果怎么样也没跟进。这样导致