日本企业战略的探索者：大前研一.docx

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1、日本企业战略的探索者：大前研一20世纪70年代末，日本在经济上开始称雄世界，当美国产品面对日本产品节节败退时，被称之日本战略之父”的大前研一打破了西方关于日式管理的种种神话，独具一格地提出了日本的战略思想艺术，他的战略家的思想一书由此而成为经典。大前研一的战略思想，跳出了西方熟悉的数量经济学分析模式，以最简洁的顾客、公司与竞争者三者关系作为战略框架，强调战略中的直觉与洞见，揭示了日本企业战略的特殊性。大前研一还是管理时尚的追逐者与制造者，在专业主义、M型社会、全球化、知识经济等方面有着大量著述，在不一致的时代热点问题上都提出了自己的见解。作为最出名的管理咨询师与最有影响的演讲家，他在世界上掀起

2、过一阵阵大前旋风。从内行的角度看，大前的思维方式具有极大的启发性；从外行的角度看，大前的崭新观点具有极大的震撼性。大前研的企业战略思想大前研一“日本战略之父”的名声，来源于他的战略家的思想（TheMindofStrategist：TheArtofJapaneseBusiness,台湾译名为企业参谋）一书。这本书，据说在日本是理工本科生毕业前的必读书目，可见它的影响之大。但据笔者来看，这本书影响更大的是在西方而不是在日本。通过这本书，大前研一向期待已久的西方管理学界指示了日本人制定决策的内幕。大前指出，企业战略的本质，就是确定把它与其他各类组织计划区分开的“竞争优势:公司战略意味着试图“用最有效

3、的方法改变与竞争对手有关的公司实力。他狼帜鲜明地提出：“经营战略就是如何实现竞争优势；假如没有竞争对手，就没有必要制定竞争战略”；“制定战略的惟一目的，就是使公司尽可能有效地比竞争对手占有持久的优势”。而日本人在这方面有着自己独到的特色。正是这种特色，决定着日本的兴起，也预示着日本的衰落。日式战略思想的非理性与非线性大前研一认为，直觉与洞察力相关于成功的战略而言，比理性的分析更为有效，尽管理性分析在战略流程中也是必要的。这是大前现点中最新颖的一点。在他之前，西方人一直认为日本人是富于理性的，是精于计算的。大前却指出，日本企业化的战略思维方式从根本上而言是创新、直观、非理性与非线性的。他说：“现

4、实世界中的现象与事件不一定都能与线性模型相吻合。因此，分步法（比如系统分析）确信无法可靠地做到在将特定情势分解成连续的各部分后，还能再将分开的各部分以理想的方式重新组合起来。事实上，人脑才是非线性的终极工具。真正的战略思考与依弥于线性思维的传统运作系统有着本质的不一致。当然它也与完全依靠直觉，排除所有解剖与分析的方式完全不一致。为了证明自己的观点，大前研一从日本企业的特殊结构入手，发掘它的战略特色。他曾说过：大多数日本企业甚至连像样的组织机构图都没有。没人熟悉本田公司是如何组织的，除了明白它有很多项目组，非常灵活创新通常出现在交界处，需要多学科。这样，灵活的日本组织已经成为特别是现在日本的财富

5、。”大前运用实例论证了他的这个观点。他指出，与美国的大公司不一致，日本的企业没有大量的战略规划人员，他们通常有一名以特殊模式思维的，资质聪颖的战略家，他将公司、客户与竞争融入一个动态的相互作用中，从而最终使一系列的目标与行动具体化”。也就是说，日本的企业是非官僚化的，而且是个人英雄主义的，甚至连所有者与经营者之间的界限也是模糊不清的。说到这里，问题来了，仅仅强调直觉与洞察力，人们很容易把大前研一当作天才论管理学者。假如仅仅是这样，那就严重误解了大前。为了澄清这个至关重要的问题，大前把制造性洞察力定义为一种预先地结合、综合处理或者改组有关现象的能力，从整个事件中，你获得的大于你所投入的。”大前坚

6、持认为，制造力不是先天的，假如制造力不能被传授，那它一定能够被有意识地加以培养。他的著作，实际上就是要解决这样一个问题对那些没有战略天赋的人如何培养制造力，与如何在不一致的企业文化背景下培养制造力。这构成了大前著作中的核心思想。战喀三角形的建构大前研一提出，任何经营战略的构想均需考虑三个要紧角色：顾客(CUStOmer)、公司自身(Corporation)与竞争对手(Competitor)0这个“战略三C”中的每一个都是活生生的实体，都有自己的兴趣与目的。大前将其称之“战略三角形”。大前认为：“在战略三角的实质中能够看到，战略家的职责是出色地完成工作参与竞争，同时，战略家务必保证他的战略适合企

7、业的特定市场，主动迎合交易双方的需求与目标是保持长期良好关系的必要条件；假如不这样做，企业的长期生存将会受到威胁。”三角的合成至关重要，不论忽视哪一个角，都会使企业陷入危险之中。三者的动态关系，构成了大前的战略规划单位。战略三角的第一个角色是顾客。大前指出，顾客是日本战略的核心，是企业价值的关键之所在。他断言：“以顾客为基础的战略，是所有战略的基础。他相信：一个公司最关注的应该是顾客的利益，而不是股东或者其他团体的利益。假如一个企业坚持不懈地真正地关注它的顾客，那么他也会被投资者关注J也就是说，不是为了利涧去赢得顾客，而是通过为顾客服务而获得利涧，二者的关系绝不能颠倒。正是在重视顾客的意义上，

8、大前的思想得到英国管理哲学家查尔斯汉迪的叫好。在评价大前的思想时，汉迪曾说:“有一次我跟一家英国的日本公司管理者谈到该公司未来的计划。他们谈的全是希望为顾客提供什么产品，如何扩大公司的市场占有率与产量，完全没有提到利润。他们的假设是，只要生产正确的产品，在高品质与成本效益（COSt-effectiveness）的前提下努力推进，竞争对手便无法赶上，最后必会得到利涧。利涧是企业运作的结果，而不是目的。大前提出，基于顾客的战略，在遂行市场细分时着眼点是有差异的。在按照顾客目的来划分市场，也就是按照不一致顾客使用产品的不一致方式来划分市场时，大前提醒管理者，划分市场时务必要搞清不一致的顾客子群所追求

9、的目的之间是否有足够大的差异，来保证公司（或者者竞争者）能够提供不一致的服务与产品。在这里，大前实际上是向常见的差异化战略靠拢。与常见的差异化战略的区别在于，大前主张的差异化，不是按照技术手段或者者企业能力形成，而是追随顾客需要形成。在另一种市场细分方式，即按照顾客覆盖面进行划分时，大前指出，这种方式通常来自于对市场费用与市场覆盖面的权衡分析。这是典型的经济学方法，市场费用通常都是由为了渗透进目标顾客群所要求的速度与幅度所决定的。在市场成本一市场覆盖率的关系曲线上，总会出现一个收益递减点。因此，公司的任务是要使它的市场覆盖面（不管是从地理区域上看，还是从销售渠道上看）达到最优，从而使它的市场费

10、用条件较之竞争对手更有利。在这里，大前实际上是向常见的低成本战略靠拢，只是他调整了低成本的考量角度，不是从公司自身核算成本而是从市场与顾客角度核算成本。大前补充道，在猛烈竞争的市场上，公司与其面临的竞争对手可能会按照相似的方式划分市场。因此，通过一段较长的时间后，原先确定的市场领域的有效性可能会逐步下降，这就意味着对顾客的满足程度发生了问题。这时，往往需要选择出一批有代表性的顾客，重新审查他们的需求，继而重新确定市场范围。也就是说，战略聚焦来自于顾客变化。战略三角形中的第二个角色是公司。与基于顾客的战略不一致，大前提出：“基于企业的战略是功能性的。其目的是在关于经营成功至关重要的功能领域中，使

11、公司的实力相关于竞争对手来说达到最大值J那么，如何使公司的实力达到最大值呢？大前提出：任何公司，都要设法使自己在一个或者更多的关键功能上的实力大大超过竞争对手。具体而言，就是要在关犍功能的实力上保持明显的特色。然而，这种关键功能的优势不是全面开花，而是一点突破。大前强调，公司并不需要在从资源操纵到产品服务的每一功能都处于明显的领先地位。只要它能在一个关键功能上形成决定性的边际优势，就能逐步在竞争中把其他当前还不够突出的功能也向前拉进。大前指出，许多日本企业之因此能取得成功，其秘诀就在于他们形成了按次序改进功能竞争力的技巧。因此，在功能战略上，最关键的是恰当确定公司的突破点，找准自己的优势，排列

12、出改进功能的恰当序列，用中国话说就是“牵牛鼻子工而这种牵牛鼻子的战略，不在于对公司内部的组织结构与技术数据烂熟于胸，而在于对竞争态势与进展趋势了如指掌。因此，大前研一不是像波特那样去进行边际优势的五力模型分析，而是追求一种直观鸟瞰式的推断。关于“功能战略二大前准确地揭示出了其本质：务必对顾客（其需要、目的及其在人口与地理上的分布）与竞争对手（它们的行为与相对优势与弱点）具有透沏的熟悉。大前还专门强调：建立功能战略的最好方法是不去管原先划定的组织界限，而是去研究顾客与竞争者，由此找出取得成功的关键性功能。就像摘樱桃，不是把所有樱桃都考察一遍，而是迅速把最好的樱桃摘下来。战略三角形的最后一个角色是

13、竞争对手。在这个方面，大前指出：“建立基于竞争者的战略，就要对可能形成功能差距的根源进行审查分析，其范围包含从采购、设计、工程技术到销售与服务等。要记住：你与竞争对手之间的任何差距必定要与下面三个决定赢利的要素中的一个或者几个相联系。这三个要素是：价格、产量与成本。在这里，大前大概并没有新的创见，只是是把管理学界已经用滥了的量本利分析法、规模化战略与差异化战略等等思路，统统用他特殊的方式用在战略论证上。同其他的战略专家所不一致之处在于，大前并不看重具体数据，而是看重这种数据分析背后的思路与逻辑。他举例说：假如你能通过更好的设计方案获得更具优势的价格，那你就可能比你的竞争对手获得更多的利泗绩效。

14、说到底，公司、顾客与竞争对手这三个角色看起来平淡无奇，任何研究企业战略的人都绕不开它们。那么，大前研一的不寻常处在什么地方？大前之因此与众不一致，实际上不是列出这三个战略角色，更不是对三种角色进行量化处理，而是指出了在这三个方面日本企业与美国企业的重大差异。他通过战略三角形的分析，把日本公司与美国公司的做事方式加以比较，尖锐地指出美国企业在战略上的误区。大前认为，美国企业过度重视数据分析，不是依靠人的大脑，而是依靠数据资料在不一致方案中做抉择。大前不留情面地把这种现象称之数据表涂鸦（spreadsheetdoodling）。他所要强调的是：战略与态度有关，而非统计数据。这里需要的是视野，而不是

15、计算。战略实现过程从横向看战略，是由顾客、公司与竞争对手构成的三角形；从纵向看战略，则是从关犍因素到相对优势，再到主动出击，最后达成战略自由的进展过程。这一过程，首先从确定关犍因素开始。童视关使因素大前研一指出，假如企业能确定自身成功的关键领域，并将资源正确地组合调配给它们，企业就有可能给自己这立起一个真正具有竞争优势的平台。大前强调：一个战略思想家绝不同意自己对经营中的关犍因素有丝毫破忽。聚焦于决定要禁运行方向的成功关犍因素，就叫做战略型思考。企业家的水平就表现在这里。在与自身旗鼓相当的对手竞争中，这种聚焦能力至关重要。比如，丰田公司挣续地在组织中根除浪防，日立公司在全公司范围内改善管理，都

16、属于聚焦关犍因素的典范。在确定成功关犍因素时，能够从两个方面着手：一是尽可能富有想象力地剖析市场，确定市场的关键区隔，继而根据市场信号确定关键因素；二是比较赢利公司与亏损公司的不一致，然后分析两者之间的区别，找出赢利公司具有而亏损公司没有的因素是什么。建立相对优势建立相对优势的方法之一，就是将本公司的产品与每一个竞争对手的产品进行系统地比较。比如，为了查明销量不一致的同类产品的奥秘，能够把一个完整的产品全部拆却，分析每一个零部件的不一致之处，以便确定在什么地方你能取得相对优势。大前研一以日本彩色胶卷行业为例，来说明如何建立相对优势。日本有三家占主导地位的胶卷公司，其中两家是日本本土公司：富士公司与樱花公司（另一家是柯达公司）。从20世纪50年代开始，曾占一半以上市场份额的樱花胶卷，逐步被它的两个竞争对手夺去了市场。调查结果说明，问题不是出在产品的质量上，而是出在商标上。在日文里，樱花容易使人联想到色