工程分包管理制度.docx

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1、工程分包管理制度编号：版本/修改：A/2011编制：监督部门：批准：1 .目的为指导项目部正确地选择、组织及管理分包商。保证所选分包商在实力上胜任，在经济上实惠，在风险上可控，在进度上合理，质量上达标而作出的规定。2 .适用范围适用于需选择分包商进行专业分包或合作的项目。3 .职责3.1 工程部、项目部、材设部与经营部均能依据项目要求举荐合适的分包商。3.2 项目部负责分包商的评比、组织、管理、考核与完成工程量的核定，进度款及结算款的第一步审批。3.3 材设部负责为须要代为供料的分包商进行联系、选购及供料，并对所供应数量及运用数量进行核实登记。3.4 经营部负责与材设部、项目部一同核实分包商的

2、投标单价及实际成本，供评比分包商之用。同时对经项目部确认工程量的分包商的结算书进行审核。3.5 财务部负责对完成审批的分包商的工程款支付申请进行划拨支付。4 .工作程序4.1 分包管理施工项目的分包商由生产部门负责选定。分包工程管理工作由项目部负责，项目经理为主要责任人。公司经营部是公司分包商的合同归口管理部门。各项目部必需在公司授权范围内分包工程。4.2 分包商的选定分包商必需具备相关施工阅历的证明，以及各种作业许可证件。在确定合格分包商时，分包商必需供应企业营业执照、资质证书、平安资格证等证书原件，项目经理部保留复印件一套；特别工种必需供应特别工种原件及复印件，项目经理部保留狂印件一套。分

3、包商应按公司体系文件要求的程序进行选定。分包商进入施工现场的相关手续，由分包商自行到工程所在地相关部门办理。分包商的选择原则上采纳择优录用的方法，激励与资质等级高、信誉良好、业绩优良、收款结算敏捷的分包商建立长期的合作关系。4.3 分包工程的确定4.3.1 项目部无实力施工的项目可以分包。须要分包的项目由项目部提出申请，交工程部经理内部平衡后，确认必需分包的，报工程部经理批准后可进行分包。应急的（24小时内必需完成的项目）、低值的（5000元以下的项目）、低风险（不涉及深基坑、爆破、毒气、深井作业、高支模等）的施工项目由项目经理干脆确定进行分包。同等条件下公司下属的工程处优先选择。4.4 分包

4、程序分包项目确认后，由工程部负责组织项目部、材设、经管等相关部门组成评比小组共同参与，确定合格分包商。由工程部主导分包商的谈判工作。由工程部递交分包商审批表，表内必需附有相关分包商的分包内容、报价、联系方式、合作模式、收款条件及举荐缘由。审批表由工程部经理、材设部经理、生产总监及总经理评比签名确认后，确定分包商优选依次，生效。经营部拟定分包协议范本，经工程部经理、分包商及公司探讨同意后，方可签订分包协议及任务通知单，协议及任务通知单签订后必需将其副本送交经营部存档。签订协议后，由项目部负责组织施工。分包协议必需严格履行协议会签手续，协议签订后要刚好发放并登记台帐。分包商不允许自行再分包。4.5

5、 承包方式建筑工程。对比较完整的土建工程，可采纳甲供主材的承包方式，主材范围可适当扩大（如：木材、钢材、水泥、沙石骨料、玻璃、防水材料、涂料等），详细承包方式有以下两种：投标总价加变更签证。对一些图纸设计深度、工期能满意要求，在短期内可比较精确计算出工程造价的工程，宜采纳投标总价加变更签证的方法，由项目部供应工程量，经营部编制标书、确定标底，由评比小组评标。对一些专业分包工程，可采纳完全清包的方式（如：砌砖、抹灰、涂料等），也即单价包干。对一些图纸设计深度不够，工期较紧，没有足够时间编制施工图预算的工程，可采纳费率评标。安装工程。可采纳单价承包、总价承包或完全清包的方式。主要材料原则上应由甲方

6、供应，有条件、分包工程量比较大的应采纳招标方式选择队伍。分包工程原则上由项目部统一管理。4.6 材料供应甲供材料应严格履行工料审批制度，由项目经理审批材料量，材设部应严格按项目部的材料支配供应材料，并做好供应材料及实际消耗量的登记。为分包商选购的材料设备票据，必需第一时间获得分包商的签字确认，才能入账。材料价格原则上不计入分包工程价款，也可于结算时从分包商包工包料的总价中扣回。对分包工程的节余材料严禁出厂，对一些变更削减的材料，要刚好冲减甲供材料数量。包工包料工程，不论分包方是否领用甲供材料，工程结算时均按审批的材料支配数量及金额由财务在结算中全部扣回。分包方领用的材料数量超过审批的材料量，结

7、算时应按市场价格计取相应的材料费后扣减乙方工程款。4.7 进度款及结算分包工程的进度款及结算，由经营部及工程、质量、平安、材设部门共同负责，由工程部负责实际形象、工程量的核定，质量部门负责工程质量鉴定、材设部门负责材料实际供应量的核定，经营部负责工程价款结算。经营部应常常深化现场了解工程状况，仔细核对工程量，发觉问题有权予以订正。进度款及结算款的支付方式，依据双方签订的协议书及任务通知单里的条款执行。分包工程工作量由项目部现场核实，由项目经理签名确认。分包商需达到分包协议商定的进度款及结算条件才能办理请款及结算。分包商工程结算书编制完毕，首先连所其分包项目的竣工资料一同移交项目部的施工员、项目

8、经理核实工程量，然后报经营部审核结算价，经营管理部审核后，报工程部经理审批，最终送达财务部门。4.8 拨款和质量保证金分包商的工程进度没经过项目部确认或结算资料移交手续未完善的，财务一律不予付款；工程在没有办理竣工手续前，工程款最多拨付工程总造价的80%；质量保证金原则上按工程造价的5%扣留，工程竣工一年后，无顾客质量投诉，一次结清质量保证金（公司与建设单位承包合同有单独规定的，按合同规定）。4.9 分包工程签证管理分包商应严格依据甲方供应的施工图纸进行施工，当实际施工与施工图纸不符时，应提出变更申请，经项目经理、工程部经理审批后方可进行施工。对于没有图纸的现场签证经项目经理、工程部经理审批后

9、，必需报项目部经营部备案、经经营部与项目部共同核定工程量后方可进行施工，否则，经营部有权拒绝审批工程预算和进行工程结算。4.10 分包工程的施工管理工程部是项目部分包工程的施工归口管理部门，项目部是进行分包工程日常施工管理的部门。负责组织、指挥、协调、支配分包商施工，解决分包商在施工中存在的问题。项目部有义务为分包商供应生产设施用地及临时水电源的一次接点。项目部有义务对分包商结算中实际完成的工程量及形象进度进行审核和确认。项目部负责对分包商工期、形象进度进行管理，对不能满意施工要求的分包商有推翻及建议清退出厂的权力。项目部组织对分包工程的验收及竣工资料的接收归档工作，项目资料成卷后由工程部存档

10、。工程部定期组织对属下分包商进行评核。工程部与项目部对不能满意质量要求的分包商有推翻权。4.11 分包工程的平安管理质安组是分包工程的平安及质量工作归口管理部门，负责考核分包商的平安资格，对分包商在施工方案中的平安措施进行审批。对施工过程中的平安工作进行检查、监督、指导，对违反平安规定的分包方有处分建议权。对分包商必需实行平安工作与经济挂钩的管理方法。在工程结算时，预留结算价款的2%作为平安施工保证金。平安保证金的返还考核执行公司安监分包单位平安管理制度中的考核内容，工程结束无任何伤亡事故，平安保证金应全额返还分包商。帮助处理分包商发生的平安事故。质安组是分包工程的质量工作归口管理部门，负责对

11、分包商施工方案、措施中的质量保证措施进行论证、审批，指导、检查、监督分包商施工过程中的质量状况。质安组与项目部对分包商竣工项目共同进行质量验收，组织竣工资料的编制、指导等。对不能满意质量要求的分包商有推翻权。4.12 分包工作中的纪律约束对分包商的纪律约束全部分包商必需严格执行国家、业主、公司及项目经理部的有关规定。在工程施工中，不准有弄虚作假等欺诈行为。在施工中发觉分包商有违法、违纪行为者，公司将对其清退出现场，并永不再与其合作。对公司人员的纪律约束各级外包工程管理人员要秉公办事，坚持原则，尽职尽责。各级人员要廉洁自律，严禁对分包商吃、拿、卡、要，索贿受贿，如有违犯者，按公司有关规定处理。对在工程管理中给公司造成损失的单位、个人，公司将视其情节轻重，予以经济惩罚及行政处分。4.13 其他本管理制度为公司范围内通用方法，各项目经理部可依据公司有关规定和各自工程实际状况进行补充和完善。本管理制度自下发之日起执行，以前下发的有关规定同时废止。