建筑有限公司项目成本管理办法.docx

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1、建筑有限公司项目成本管理办法1 总则1.1 目的和依据以XX思想和党的X大精神为指导，为加强公司项目成本管理，规范项目成本核算，提高项目管理效益，依据合同法、会计法及企业相关管理制度，公司现行的所有成本系统管理制度文件编制本管理办法。1.2 适用范围本办法适用于所有工程承包类项目，PPP项目、投融资带动总承包项目参照执行。1.3 管理原则1.3.1 法人管理：落实法人的项目成本管控责任，强化资金集中管理和资源集中调配，规范项目成本管理基础工作，建立健全的项目成本管理体系，完善项目成本过程控制。1.3.2 标价分离：按照一定方法将中标价（合同价）与标准成本实现分离的过程。“标”是指自行完成部分的

2、中标价（合同价），“价”是指标准成本。1.3.3 价税分离：适应增值税环境下的成本管理，应实现项目成本价格与增值税的分离。1.3.4 收支对应：在某个核算周期内或某个核算对象取得的收益应与为取得该收益所对应发生的成本费用相匹配。1.4 术语定义1.4.1 标准成本：在既定的市场环境下，根据企业管理水平和管理特点，按企业费用支出标准、资源市场价格信息和工程实际情况，测算的项目各项费用之处总额。1.4.2 责任成本：以项目实现履约为前提，依据项目标准成本，经过公司和项目部协商一致确定的由项目部控制的成本总额。1.4.3 计划成本：项目部根据责任成本，在落实项目目标责任的基础上，确定的项目成本控制的

3、计划目标。1.4.4 业主确权产值：业主过程确权资料所显视产值之和，作为自行确认产值的参照和业主确权比的计算依据。1.4.5 自行确认产值：以工程部提供的实际形象进度为依据所计算的收入,以及设计变更收入、签证收入、索赔收入、价差调整收入、奖励收入等之和。1.4.6 实际成本：项目部为履行合同实际发生的费用支出总额。1.4.7 人工费：根据公司成本分析要求，人工费包括直接从事建筑安装工程施工工人、辅助工人、零星用工的工资、施工中所必须的辅材费及小型机具费。1.4.8 材料费：包括在施工过程中耗用、构成工程实体或有助于工程形成的各种主要材料、结构件、成品、半成品、其他材料的实际成本、周转材料的一次

4、性投入成本及租赁费用。1.4.9 机械费：包括大型机械租赁费、安装费、拆除费、进出场费、机上人员工资及福利费、机械耗用燃料动力费、机械耗用润滑和擦试材料费、施工机械折旧费、修理费、替换工具部件费、运输装卸费、辅助设施费、养路费、牌照税及零星机械台班费用等。1.4.10 专业分包费：包括土石方及桩基工程、防水工程、保温隔热工程、安装工程、装饰工程、烟道安装、变形缝安装、钢结构工程、门窗工程、栏杆工程、精装修工程等。1.4.11 组织措施费：包括工程用水电费、临建设施费、Cl费、冬雨季施工费、生产工具用具使用费、检验试验费、工程定位复测、工程点交、竣工清理费、夜间施工增加费、仪器仪表使用费等。1.

5、4.12 间接费：包括企业管理费、财务费、规费。其中企业管理费包括项目管理人员等工资及福利费、办公费、差旅交通费、通讯费、固定资产使用费（低值易耗品摊销）、劳动保护费、保险费、工程保修费、工会经费、职工教育经费、印花税、业务招待费、投标费、科技发展基金等；其中财务费用的核算包括利息支出、银行手续费、其他财务费用；其中规费包括社会保障费、住房公积金、危险作业意外伤害保险。1.4.13 其他费：包括上交公司货币资金、其他支出、税金。2 职责分工成本管理由公司成本中心、商务部、物资部、工程部、基础设施部（分管基础设施项目）、省域分公司商务部、物资部、工程部、项目部商务部及项目部各相关部门共同按照本办

6、法进行成本管理的各项工作。2.1 公司职责2.1.1 负责公司成本管理工作，规范公司成本管理体系。2.1.2 落实局项目成本管理体系文件，制定实施细则，指导、监管、服务及考核省域分公司、项目成本管理工作。2.1.3 负责审核省域分公司上报的标价分离书、标准成本降低率、项目目标成本责任分解表。2.1.4 定期组织召开经济活动分析会，监控、指导项目成本管理，对成本管理过失及时预警。2.1.5 负责完工项目成本锁定工作。2.1.6 组织和审批项目成本还原工作。2.1.7 建立与维护公司成本指标数据库。2.1.8 建立、完善公司成本控制指标体系，配套实行成本控制指标管理机制。2.1.9 督促省域分公司

7、建立完善各区域成本控制指标体系。2.1.10 对分公司和项目填报数据的及时性和真实性进行监查。2.1.11 组织成本管理人员的业务培训与交流。2.1.12 公司物资部负责督促分公司物资成本的及时归集，监查项目物资成本数据的真实性；负责核查省域提交的超成本锁定的物资类对账资料的真实性。2.1.13 公司工程部负责收集、整理、审核分公司各项目的实际形象进度及完成面积（基础设施项目工程量完成比），提供审核后的报表至成本管理部门。2.2 省域分公司职责省域分公司总经济师为省域成本负责人，省域分公司商务部、物资部是省域成本主管部门，省域分公司工程部是成本协管部门。职责为：2.2.1 商务部2.2.1.1

8、 负责组织投标交底、编制标价分离，分公司总经济师与项目经理共同确认标价分离、成本降低率、项目目标成本责任分解表，报公司批准。2.2.1.2 督促项目部及时完成施工图预算编制，并对预算书的全面性、准确性进行审核。2.2.1.3 审核项目计划成本、盈亏平衡分析测算。2.2.1.4 审核过程中因变更导致的预计总收入与总成本调整。2.2.1.5 审核对内计量，确保准确并及时归集成本。2.2.1.6 负责在施项目阶段性成本核查工作。2.2.1.7 组织召开本区域项目的月度成本分析会。2.2.1.8 督促竣工项目在竣工3个月内完成成本总结与成本还原，并对相关数据进行审核后上报公司。2.2.1.9 各省域对

9、当年完工项目商务策划、成本数据、管理得失和经验教训进行总结提炼，采取完工项目全覆盖、项目“铁三角”全覆盖形式召开交流总结会，每年至少召开一次。2.2.1.10 掌握项目债务锁定情况和动态盈亏情况。2.2.1.11 建立与维护本区域竣工项目的成本数据库。2.2.1.12 建立完善省域分公司的成本控制指标体系，配套并实行成本控制指标管理机制。2.2.1.13 制定项目成本控制指标，监管项目部成本控制指标运行。2.2.1.14 负责核实超成本预锁定结算的收支对比情况。2.2.2 物资部负责督促项目相关物料系统的及时录入，监查项目物资成本数据的真实性，物资月结算的及时性；负责核查项目超成本预锁定物资类

10、对账资料的真实性，并提交公司物资部审核。2.2.3 工程部负责核实各项目实际形象进度及完成建筑面积（基础设施项目工程量完成比）统计，形成报表上报公司工程部。2.3 项目部职责项目成本管理的第一责任人是项目经理/指挥长，直接责任人是商务经理，项目商务部是项目成本管理主管部门，其他部门为成本管理的协作部门。2.3.1 商务部2.3.1.1 负责完成项目总预算、施工图预算和计划成本编制并及时更新。2.3.1.2 负责分包结算指标与计划成本指标对比。2.3.1.3 负责施工现场各生产要素投入成本控制，依据施工计划编制生产要素需求计划。2.3.1.4 负责按月组织召开成本分析，并按时上报省域分公司。2.

11、3.1.5 负责按季度上报成本分析报表于公司。2.3.1.6 负责及时完成分包成本锁定。2.3.1.7 组织编制项目成本总结、成本还原和商务后评价。2.3.1.8 负责执行成本控制指标体系，保持有效性和指导性。2.3.2 技术部2.3.2.1 负责执行成本控制指标体系，保持有效性和指导性。根据项目实施设计优化和施工方案优化编制相关成本降低方案及措施。及时完成因设计变更、业主指令、或与索赔相关的费用方案的编制。2.3.2.2 临建材料管控的第一责任人是项目总工，负责监督经公司审批的临建方案的落实情况以及管控临建材料的支出。2.323负责项目大型机械的总平布置和工期规划，并监督经公司审批的大型机械

12、方案的落实情况。2.3.3工程部1.1.1.1 生产经理为材料过程管控的第一责任人。工程部负责施工生产、工期的过程管理，对每月实际形象进度的部位及完成建筑面积（基础设施项目工程量完成比）进行统计，做好现场零星用工、零星机械及其它签证申请、记录（需明确使用部位）、上报以及数量和金额控制工作，对零星用工、零星机械签证事实与数量真实性负责，参与月结月清会议。1.1.1.2 生产经理为管控大型机械、零星机械指标的第一责任人。2.3.4 安全部负责组织和实施安全生产、文明施工、环境管理等投入，负责组织和实施Cl投入；做好安全文明专项费用的统筹使用与控制。2.3.5 物资部采购材料时应做好总量控制，做好材

13、料进场计划，对进场材料的质量把关，控制好现场材料进场量，限额领料，防止材料积压，每月对材料库存、半成品等进行盘点。3成本管理成本管理是根据需要，对预算成本、责任成本、计划成本、业主确权产值、自行确认产值、实际成本等进行对比分析；各项成本/产值按照人工费、材料费、机械费、专业分包费、组织措施费、间接费、其他费用进行分解，详各附表。3.1 项目目标管理3.1.1 标价分离3.1.1.1 中标后3天内，分公司投标负责人组织对编制、审核标价分离相关人员进行投标交底。中标后14天内（或开工、签约后），分公司商务部组织编制标价分离、完成标准成本测算，协调分公司相关部门编制标准成本降低率；分公司技术部配合完

14、成双优化效益、施工方案、周转工具用量、机械设备配置合理及费用测算；分公司工程部配合完成工期优化效益测算；分公司物资部配合完成材料费、周转工具、采购效益测算；分公司安监部配合完成安全文明施工费、Cl费用测算；人力资源部配合完成项目管理人员配置及岗薪标准测算；财务部配合完成项目管理费、规则及各项费用标准。项目商务经理、总工、设计经理（如有）配合参与编制。标价分离完成后7天内根据项目综合情况，分公司总经济师与项目经理共同确认标价分离、成本降低率，分公司商务部完成目标责任成本分解。3.1.1.2 EPC,PPP等项目不具备标价分离编制条件时，可参照当地类似工程的数据编制；分期开发项目后期无图纸部分，可

15、参照已有部分为基准进行编制，后期图纸下发后若有重大图纸变更，可视情况修订标价分离书。3.1.1.3 标价分离编制依据：按照一定方法将中标价（合同价）与标准成本实现分离的过程，“标”是指自行完成部分的中标价（合同价），“价”是指标准成本。标价分离以施工合同、施工图纸、中标清单、概预算定额（综合价格）、企业内部定额、企业内部材料价格信息、施工组织设计、施工技术方案、工期等为依据进行编制。3.1.1.4 成本降低率编制依据：标价分离编制完成后7天内，结合投标阶段的投标策略、设计优化创效、方案优化创效、钢筋节约、混凝土节约等二次经营创效，省域分公司总经济师与项目经理协商标准成本降低率，省域分公司总经理审批。3.1.1.5 成本责任分解：将成本责任分解落实到各个责任部门和相关责任人。3.1.2 总预算和目标成本管理3.1.2.1 根据施工图纸、施工方案调整标价分离的工程量得到总预算收入和目标成本，项目开工1个月内编制完成总预算，项目总预算成本应每年年底修订一次，且经过项目部班子成员及省域分公司、公司审批。目标成本用于指导项目施工、限额领料、材料盘点、成本分析。表3-2主要控制指标序号量化指标控制指标1钢筋损耗率不超过1%2舲损耗率达到零损耗3零星五金不超过计划成本总额的0.5%4钢管损耗率