第十五章 项目风险管理.docx

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1、第十五章项目风险管理项目风险是一种不确定的事件或条件，一旦发生，会对项目目标产生某种正面或负面的影响。项目风险既包括对项目目标的威胁，也包括促进项目目标的机会。已知风险是那些已经经过识别和分析的风险,对于已知风险,对其进行规划，寻找应对方案是可行的；虽然项目经理们可以依据以往类似项目的经验，采取一般的应急措施处理未知风险，但未知风险是无法管理的。风险源于所有项目之中的不确定因素。项目在不同阶段会有不同的风险。风险会随着项目的进展而变化，不确定性也会着项目进展而逐渐减少。最大的不确定性存在于项目的早期。项目的各种风险中，进度拖延往往是成本超支、现金流出以及其他损失的主要原因。因此，为减少损失需要

2、在早期阶段主动付出必要的代价。项目风险管理包括规划风险管理、风险识别、风险分析、风险应对和风险监督等各个过程。项目风险管理旨在识别和管理未被项目计划及其他过程所管理的风险。如果不妥善管理，这些风险有可能导致项目偏离计划，无法达成既定的项目目标。因此，项目风险管理的目的在于降低风险不利影响，提高项目成功的可能性。项目风险管理过程是个持续的不断迭代的过程。在项目策划阶段就应进行项目风险管理的策划，并随着项目进展监督和管理风险，确保项目正常进行，遇到突发性风险也能得到有效应对并处理。15.1 管理基础15.1.1 项目风险概述项目是具有不同复杂程度的独特性工作，整个实施过程充满了风险，不仅要面对各种

3、制约因素和假设条件，还要面对各干系人相互间可能的冲突和不断变化的期望。组织应有目的地以可控方式去面对项目风险，平衡项目风险和回报，创造最好的项目价值。每个项目都在两个层面上存在风险：一是每个项目都有会影响项目达成目标的单个风险；二是由单个风险和不确定性的其他来源联合导致的整体项目风险。项目风险管理过程同时兼顾这两个层面的风险。项目风险会对项目目标产生负面或正面的影响，也就是风险与机会。项目风险管理旨在利用或强化正面风险（机会），规避或减轻负面风险（威胁）。负面风险可能会引发各种问题，如工期延误、成本超支、绩效不佳或声誉受损等。15.1.2风险的属性1 .风险事件的随机性风险事件的发生及其后果都

4、具有偶然性。风险事件是否发生?何时发生?发生之后会造成什么样的后果?许多事件的发生都遵循一定的统计规律，这种性质叫随机性。风险事件具有随机性。2 .风险的相对性风险总是相对项目活动主体而言的。同样的风险对于不同的主体有不同的影响。人们对于风险事件都有一定的承受能力，但是这种能力因活动、人和时间而异。对于项目风险，影响人们的风险承受能力的因素主要包括：收益的大小：收益总是伴随损失。损失的可能性和数额越大，人们希望为弥补损失而得到的收益也越大。反过来，收益越大，人们愿意承担的风险也就越大。投入的大小：项目活动投入得越多，人们对成功所抱的希望也越大，愿意冒的风险也就越小。投入与愿意接受的风险大小之间

5、的关系如图15-1所示。一般人希望活动获得成功的概率随着投入的增加呈S曲线规律增加，当投入少时，人们可以接受较大的风险，即获得成功的概率不高也能接受；当投入逐渐增加时，人们就开始变得谨慎起来,希望活动获得成功的概率提高了，最好是达到百分之百。图15-1还表示了另外两种人对待风险的态度。项目活动主体的地位和拥有的资源：级别高的管理人员比级别低的管理人员能够承担的风险相对要大。同一风险，不同的个人或组织承受能力也不同。个人或组织拥有的资源越多，其风险承受能力也越大。图15-1不同类型投资者对风险的态度3 .风险的可变性辩证唯物主义认为，任何事情和矛盾都可以在一定条件下向自己的反面转化。这里的条件指

6、活动涉及的一切风险因素。当这些条件发生变化时，必然会引起风险的变化。风险的可变性含义包括：风险性质的变化：例如，十年前熟悉项目进度管理软件的人不多，出了问题，常常使人手足无措。那个时候使用计算机管理进度的风险很大。而现在，熟悉软件的人多了起来，使用计算机管理进度不再是大的风险。风险后果的变化：风险后果包括后果发生的频率、收益或损失大小。随着科学技术的发展和生产力的提高，人们认识和抵御风险事件的能力也逐渐增强，能够在一定程度上降低风险事件发生的频率并减少损失或损害。在项目管理中，加强项目班子建设，增强责任感，提高管理技能，就能避免一些风险。止匕外，由于信息传播技术、预测理论、方法和手段的不断完善

7、和发展，某些项目风险现在可以较准确地预测和估计了，因而大大减少了项目的不确定性。出现新风险：随着项目或其他活动的展开，会有新的风险出现。特别是在活动主体为回避某些风险而采取行动时，另外的风险就会出现。例如，为了避免项目进度拖延而增加资源投入时，就有可能造成成本超支。有些建设项目，为了早日完成，采取边设计、边施工或者在设计中免除校核手续的办法。这样做虽然可以加快进度，但是增加了设计变更、降低施工质量和提高造价的风险。15.1. 3风险的分类额为了深入、全面地认识项目风险，并有针对性地进行管理，有必要将风险分类。分类可以从不同的角度、根据不同的标准进行。1 .按风险后果划分按照后果的不同，风险可划

8、分为纯粹风险和投机风险。纯粹风险。不能带来机会、无获得利益可能的风险，叫纯粹风险。纯粹风险只有两种可能的后果：造成损失和不造成损失。纯粹风险造成的损失是绝对的损失。活动主体蒙受了损失，全社会也跟着受损失。例如，某建设项目空气压缩机房在施工过程中失火，蒙受了损失，该损失不但是这个工程的，也是全社会的。没有人从中获得好处。纯粹风险总是和威胁、损失、不幸相联系。投机风险。既可能带来机会、获得利益，又隐含威胁、造成损失的风险，叫投机风险。投机风险有三种可能的后果：造成损失、不造成损失和获得利益。投机风险如果使活动主体蒙受了损失，但全社会不一定也跟着受损失。相反，其他人有可能因此而获得利益。例如，私人投

9、资的房地产开发项目如果失败，投资者要蒙受损失；但是发放贷款的银行却可将抵押的土地和房屋收回，等待时机转手高价卖出，不但可收回贷款，而且还有可能获得高额利润。纯粹风险和投机风险在一定条件下可以相互转化。项目管理人员必须避免投机风险转化为纯粹风险。风险不是零和游戏。很多情况下，涉及风险的各个方面都要蒙受损失，无一O2 .按风险来源划分按照风险来源或损失产生的原因可将风险划分为自然风险和人为风险。自然风险。由于自然力的作用，造成财产毁损或人员伤亡的风险属于自然风险。例如，水利工程施工过程中因发生洪水或地震而造成的工程损害，材料和器材损失。人为风险。人为风险是指由于人的活动而带来的风险。人为风险又可以

10、细分为行为、经济、技术、政策和组织风险等。3 .按风险是否可管理划分可管理的风险是指可以预测，并可采取相应措施加以控制的风险；反之，则为不可管理的风险。风险能否管理，取决于风险不确定性是否可以消除以及活动主体的管理水平。要消除风险的不确定性，就必须掌握有关的数据、资料和其他信息。随着数据、资料和其他信息的增加以及管理水平的提高，有些不可管理的风险可以变为可管理的风险。4 .按风险影响范围划分风险按影响范围划分，可以分为局部风险和总体风险。局部风险影响的范围小，而总体风险影响的范围大。局部风险和总体风险也是相对的。项目管理团队特别要注意总体风险。例如，项目所有的活动都有拖延的风险，但是处在关键路

11、线上的活动一旦延误，就要推迟整个项目的完成日期，形成总体风险。而非关键路线上活动的延误在许多情况下是局部风险。5 .按风险后果的承担者划分为了预防和控制风险损失，必然要采取各种措施。例如，向保险公司投保、向有关方面咨询、配备必要的人员、购置用于预防和减损的设备、对有关人员进行必要的教育或训练以及人员和设备的维持和维护费用等。这些成本既有直接的,也有间接的。4.风险成本的负担风险成本不单要由项目主体来负担，在许多情况下，与项目活动有关的其他方面,客观上也要负担一部分风险成本。项目主体负担的那部分为个体负担成本，其他有关方面负担的部分为社会负担成本。例如，某民航机场是在需求不明的情况下建设的，建成

12、后很长一段时间航班不足，结果造成亏损。机场项目公司负担的亏损就是个体负担成本。在该机场建设之前与项目公司签订提供地面服务合同的各有关单位因此而蒙受的损失就是社会负担成本。再如，压缩空气机房在施工过程中失火。施工单位的损失是个体负担成本；赶来灭火的消防队的开销由社会负担；消防车辆在急驰火灾现场时，行人和其他车辆因躲避而影响工作的损失都是社会负担成本。15.1.5管理新实践项目风险管理的关注面正在扩大，其发展趋势和新兴实践主要包括：1 .非事件类风险大多数项目只关注作为可能发生或不发生的不确定性未来事件的风险。例如,关键卖方可能在项目期间停业，客户可能在设计完成后变更需求，分包商可能要求对标准化操

13、作流程进行优化。现在，项目管理者识别并管理非事件类风险的意识正在不断加强。非事件类风险主要有两种类型：变异性风险：已规划的目标、活动或决策的某些关键方面存在不确定性。例如，生产率可能高于或低于目标值，测试发现的错误数量可能多于或少于预期。变异性风险可通过蒙特卡洛分析加以处理，即：用概率分布表示变异的可能区间，然后采取行动缩小可能结果的区间。模糊性风险：对未来可能发生什么存在不确定性。知识不足可能影响项目达成目标的能力,例如,不太了解需求或技术解决方案的要素、法规框架的未来发展，或项目内在的系统复杂性。模糊性风险需要先定义认知或理解的不足之处，进而通过获取外部专家的意见或以最佳实践为标杆来填补差

14、距。也可以采用增量开发、原型搭建或模拟等方法来处理模糊性风险。2 .项目韧性有一种风险只有在发生后才能被发现，这种风险称为突发性风险。可以通过加强项目韧性来应对这种风险。这要求每个项目：除了为已知风险列出风险预算，还要为突发性风险预留合理应急预算和时间。采用灵活的项目过程，包括强有力的变更管理，以便在保持朝项目目标推进的正确方向的同时，应对突发性风险。授权目标明确且值得信赖的项目团队在商定限制范围内完成工作。留意早期预警信号，以尽早识别突发性风险。明确征求干系人的意见，为应对突发性风险而可以调整项目范围或策略的领域。3.整合式风险管理项目存在于组织背景中，可能是项目集或项目组合的一部分。在项目

15、、项目集、项目组合和组织这些层面上，都存在风险。应该在适当的层面上承担和管理风险。在较高层面识别出的某些风险，可以及时授权给项目团队去管理；而在较低层面识别出的某些风险，又可以交给较高层面去管理（如果在项目之外管理最有效）。应该利用组织级的风险管理方法，来确保所有层面的风险管理工作的一致性和连贯性，这样就能使项目集和项目组合的结构具有风险控制的效率，有利于在给定的风险忍受程度下创造最大的整体价值。15.2项目风险管理过程15. 2.1过程概述项目风险管理过程包括： 规划风险管理：定义如何实施项目风险管理活动。 识别风险：识别单个项目风险，以及整体项目风险的来源，并记录风险特征。 实施定性风险分

16、析：通过评估单个项目风险发生的概率和影响以及特征，对风险进行优先级排序，从而为后续分析或行动提供基础。 实施定量风险分析：就已识别的单个项目风险和其他不确定性的来源对整体项目目标的综合影响进行定量分析。 规划风险应对：为处理整体项目风险以及应对单个项目风险而制定可选方案、选择应对策略并商定应对行动。 实施风险应对：执行商定的风险应对计划。监督风险：在整个项目期间，监督风险以应对计划的实施、跟踪已识别风险、识别和分析新风险，以及评估风险管理的有效性。在项目实际进展中，以上各个过程会相互交叠和相互作用。表15-1概括了项目风险管理的各个过程。表15-1项目风险管理过程过程输入工具与技术输出规划风险管理项目章程项目管理计划项目文件