工商管理论文：我国石油企业战略人力资源管理的策略探讨.docx

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1、工商管理论文：我国石油企业战略人力资源管理的策略探讨【摘要】人力资源是企业及重要的资源，石油企业的人力资源管理须要与企业的长远发展战略相适应,实施战略人力资源管理。本文在分析我国石油企业人力资源管理方面存在问题的基础上，提出了建立内外结合的战略人力资源管理策略。【关键词】企业战略:人力资源：管理当前我国石油企业由于受传统管理体制的影响，在人力资源管理在资源配置、管理职能及开发利用等方面存在着诸多管理误区，这已成为制约我国石油企业发展的瓶颈。石油企业在建立现代企业制度的过程中，要实施自己的人力资源管理的竞争力，必需彻底打破原有的用人制度，建立新的人力资源管理机制，最大限度地发挥人力资源的作用，创

2、建“公开、公允、公正的用人坯境，这是提升企业人力资源管理竞争力的关健，如何彻底变更安排经应体制遗留下来的消极人力资源管理的被动状态，进一步吸引人才、培育人才和科学运用人才，是石油企业快速构筑人力资源管理竞争力面临的挑战性课题。1战略人力资源管理的概念。人是生产要素中最能动的要素，企业竞争力外在表现为企业产品在市场上的竞争，而实质上是生产该产品的人的竞争。技术装备、生产工艺虽然对于产品质量特别重要，但假如没有合适的人员进行生产和操作，再好的技术条件也不肯定能生产出合格的产品。在现代化的市场条件下，产品的竞争更体现在对市场的开拓和定位上，而这些领域正是人的因素在起着关键的作用。现代市场经济条件下，

3、企业发展战略制定得是否科学，确定了企业长期发展的方向和潜力。人是生产要素中最能动的要素，也是最难管理的要素，传统的人力资源管理的着眼点在于维持企业正常的运转，着眼于解决企业口常生产经营中出现的问题，如何将人力资源管理与企业长期发展战略结合起来，对于企业生存与发展的意义就特别突出了。战略人力资源管理不同于传统的人力资源管理，其目的是将企业的人力资源管理真正融入到企业的战略中去，从而为实现企业战略目标供应强大的人力资源支撑。有学者认为战略人力资源管理是“为了使企业能够实现战略目标所进行的一系列有安排、具有战略意义的人力资源部署和管理行为。”战略人力资源管理与传统的人力资源管理在管理理念上有着根本的

4、不同，传统的人力资源管理的指导思想是对人员进行外部的、孤立的和静止的管理，而战略人力资源管理则从系统论的思想动身，强调对人进行内在的、整体的和动态的管理，把人作为一种有效的资源，认为人能以各种手段为完成组织目标而发挥主观能动性，而这种主观能动作用真正的来源乂恰恰是组织对人力资源进行开发的结果1。企业发展战略的实施离不开其所处的经济环境，而经济环境是常常变更的，这就要求企业战略人力资源管理应当保持充分的弹性与敏提性，既能够适应企业长远发展的人力资源须要，也能够刚好解决企业生产经营中所遇到的各种技术性与管理性的问题。这样，仅仅依靠对企业内部员工的培训与开发明显不够，同时由于企业用工规模的限制以及人

5、力成本的限制，企业不行能将全部须要的（包括临时须要、常常须要和长期须要的）各种员工都聘请到企业中来。所以，假如能充分利用社会巨大的人力资源库，并结合内部人力资源的开发与利用，就能构成企业战略人力资源管理的两个重要方面。2石油企业人力资源存在的问题。2.1新进员工不成熟，人才队伍存在结构性冲突。一方面，近年来，石油企业加大了从高校引进人才的力度，意在提高企业整体文化素养层次,但这也给企业带来了新的问题。新进职员，尤其是新进高校生，其理论基础强、观念新、有朝气、可塑性强,对新学问新技术有较强的学习和汲取实力，但部分新进高校生尚不成熟，主要存在着以下缺点：适应实力较差、耐性不足、专业学问面窄、阅历不

6、够、思维模式狭隘、遇到实际困难欠缺应变实力，不能将已吸纳或驾驭的技术学问转换为现实生产力，运用到生产或工隹中去。另一方面，人才缺口与富余的现象并存，“一线紧、二线松、三线臃”是石油企业普遍存在的结构性问题，通用性人才过剩，专业技术性人才紧缺，尤其反映在一线人才队伍颇为紧缺。在生产过程中，若紧缺性人才不能得到刚好的填补，单位生产量压力过大，就简单导致生产的断层，无疑将对企业造成巨大的损失。2.2存在人力资源损耗。一方面，石油企业岗位调换相对缺乏敏捷性，员工多是长时间在单的岗位上进行重复劳动，当熟识工作流程和方法后，起先渐渐丢失工作热忱，渐渐对工作产生疲乏感和单调感。这种重复性作业会加速对员工体能

7、和精力的耗费，造成劳动效率低下，甚至员工可能以工作没有激情和挑战性为缘由而离职，从而产生了人力资源的有形损耗。另一方面，随着现代科技迅猛发展，企业员工学问技能的更新速度若赶不上该行业的科技更新速度，将造成企业生产实力相对滞后，即产生r人力资源的无形损耗。人力资源有形与无形损耗主要是企业生产环境及人才配置不当、人才培训力度或方式不当造成的。2.3绩效考核和绩效管理的科学性有待提升。大部分石油企业还没有建立起科学、系统的绩效管理体系。现有的考核系统过多地继承r以往安排经济体制下的考核方法，考核导向和目的不明、考核内容和标准不精确、考核方法和手段不科学、考核指标定性推断多、定量推断少。企业往往把对员

8、工看法和实力的考核与工作结果、工作过程的考核混在一起，这样的考核内容和标准简单受考核者价值观、看法和被考核者人际关系状况的影响，导致员工对考核公正性和有效性的质疑，影响后续绩效管理工作的进行。同时，缺乏考核反馈制度，不能很好地分析员工的工作行为与实现组织期望的工作绩效所要求的行为之间的差距，这就使绩效考核失去了改善员工工作绩效这个最干脆也最重要的作用。另外，内部激励手段极端缺乏和单一，政治手段运用比较频繁,无法满意员工丰富多彩的特性化的情感和精神需求2。3外部人力资源管理的内涵及其意义。企业外部人力资源，主要指企业不通过传统的聘请等方式获得、在企业外部、并非企业一员，而为了共同的利益与企业合作

9、的人力资源。实践证明，为了随时得到自身发展所须要的人力资源，企业仅靠把外部人力资源转化为内部人力资源，以及整合内部人力资源，是远远不够的。随着人力资源市场的发展，越来越多的企业留意到整合外部人力资源，以弥补企业内部人力资源的不足与局限，开拓出一条借助社会人力资源发展自己的新路。企业外部人力资源的主要特征在于具有可选择性和相对无限性。来源于社会的方方面面，在数量规模和质量水平上特别丰富。每个企业都可以依据自身的须要，依据自己的特别要求与标准，在各种外部人力资源中进行选择。企业整合外部人力资源具有相对无限性。这里所说的相对无限性，是指企业外部的人力资源结构丰富、学问储量足够、人才数量众多。企业整合

10、外部人力资源的相对无限性，给企业带来了无限的希望和光明的前景。首先，充分利用外部人力资源，在肯定程度上能够解决企业人才短缺问题，有利于企业突破自身的局限性。其次，利用外部人力资源可以节约企业内部的培训与开发费用，而且外部人力资源尤其是智力资源、技术支持的引进，可以有效解决特定的问题，一次付费，企业许久受益，这样就大大降低了企业的运行成本。再次，有效利用企业外部人力资源，也是企业提高创新实力、培育核心竞争优势的重要举措。4提升石油企业人力资源管理的策略。为r石油企业的长远发展目标，在企业中实施战略人力资源管理尤为必要。通过采纳内外整合的人力资源管理，井使之与石油企业长远发展战略相协作，才能够提高

11、企业的可持续发展实力，提高其核心竞争力3o4.1以实施战略人力资源管理为导向，进行有效的内部人力资源规划。开发内部人力资源，重新定位人力资源在企业发展中的地位，塑造适合企业发展的战略人力资源管理环境是企业战略管理的一项重要工作。为此，要重新评估和改进石油企业的业务流程，在此基础上优化岗位配置，规划人力资源运用。首先，要对业务流程的卷个重要节点进行探讨，将同部门中相像工作归并，不相容的工作分别，以提高效率为导向，设理业务流程关键岗位，与业务流程关联度不高的岗位设置为协助岗位。同时，要重新设定各个岗位的详细要求，明确各岗位的相应职责及所须要的人才素养实力水平，这样，就可以将落实到详细流程的企业战略

12、须要与人员素养亲密结合起来。依据这些岗位的职责要求选取的人才，才是能够符合企业须要的。其次，在优化业务流程的基础上，制定科学的关键岗位的人员数量、质量规划和企业员工总数的规划。进行数量规划，要找寻出业务流程上的关键岗位的驱动因素，找出与这些岗位所需人员数量有着最干脆联系的因素，确定关键岗位人员和人员总量需求。同时，还须要建立有效的员工激励机制和高效、多层次的石油企业绩效管理体系。石油企业员工作为企业学问资本的拥有者和学问资源的运用者，其主动性、主动性和创建性的调动以及发挥程度如何，干脆确定了企业的创新实力，最终确定着企业能否获得并保持竞争力。可以大力推行负激励，比如引入末位淘汰制等，给员工以适

13、当的压力，促使其努力提高工作效率。建立多层次、多样化的激励制度，石油企业员工不仅关注的是衣食住行以及工资、福利待遇，而且，相对其他行业的员工而言，他们也有对荣誉的渴望。因此，也要附之以法许、参加和沟通的协作，对于物质上的和精神上的要各有侧重。激励形式要敏捷多变，保持原则性与敏捷性相结合的原则。4.2建立敏捷、高效、覆盖面大的外部人力资源开发利用机制。外部人力资源开发利用的详细策略和方式，对于不同的企业说来，由于其自身状况、所处环境、开发利用的目的以及被开发利用对象的状况等的不同而必定有所区分。外部人力资源开发利用的优势在于它的多样性、敏捷性和详细有效性。所以，石油企业应当从实际动身，依据自己所

14、处的详细状况，实事求是地制定和采纳富有特色的行效的策略和方式。当然，这并不排斥我们学习和借鉴他人的阅历和做法。例如，借船出海、结盟合作、业务外包、资源共享、汲取引进等都是可资借鉴的策略和方式。这些方式都要求具有肯定的稳定性和敏捷性，要能够始终驾驭足够的外部人力资源总量，并保持与企业须要相适应的人力资源结构，以备企业时常之需。这就要求企业管理部门与外部人力资源保持良好的沟通，一方面宣扬自己的企业，一方面犷大外部人力资源的莅盖面。敏捷性是指外部人力资源的管理要依据企业的生产经营特点和技术与管理的要求，不断进行更新，对企业所驾驭的专家库、智力库都要求刚好更新，淘汰落后的、不适用的人力资源，而不断纳入最新、最先进的智力和劳动力因素。人力资源时企业发展影响重大。目前，石油企业在人力资源损耗、人才队伍结构配置及人才激励机制等人力资源管理方面存在问题。因此，须要优化内部人才队伍结构，强化企业激励机制，并整合外部的人力资源管理，以提高石油企业的竞争发展实力和综合实力。参考文献:1廖三余。人力资源管理M,清华高校出版社，2008年7月。2徐少华。把握好激励机制的几个关系J.中国石油企业，2005(7).3王寅。对国有企业实施人力资源管理市场化改革的思索J.中国人力资源开发，2008(5).