谈N公司全面预算管理的问题及建议.docx

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1、N公司主要从事南方地区的石油勘探开发、油气处理、油气销存等业务,属于非再生资源勘探开采行业。公司通过“自筹资金、自我积累、自求平衡、自我发展”模式,二十几年建成油气当量达40万吨小油田。当下内忧外患新形势：国际油价持续走低，吨当量油气资产净额过高，单位完全成本上涨，折旧折耗及人工费用等刚性指标居高不下等等，如何加强公司全面预算管理工作，防范化解风险，强化内部经营管理是面临的重要课题。立足油气主业,探讨仃效开展全面预算管理可执行性尤为重要。一、N公司预算管理情况及背景分析N公司油藏资源主要分布在福山凹陷区块，从2016以来，生产油气当量一直保持40万吨左右。公司建立财务预算制度，预算管理围绕着效

2、益和成本控制H标，事前卯龈，效益倒逼，打破传统施础概念和支出固化格局，以预免引领生产经营的优化，同时，按照集团公司预算安排，下达分解各项预算指标，横向到各个部门单位，纵向到各项费用，加强跟踪分析，坚持问题导向，动态优化生产经营，确保完成全年财务预算目标。2020年国际油价暴跌，预算委员会调整预算目标,根据不同结算油价（45、40、35、30美元/阳下效益目标,动态优化，分解落实目标任务。但是N公司处于豆杂小断块找油找气难，自然递减、综合递减明显，随着投资规模不断扩大，材料、人工、维修成本等上升，单位完成成本达到38美元/桶以上。其他综合性指标居海不下：吨当量油气资产净额过高，油气单位完全成本上

3、涨，折旧折耗及人工费用等问题，是面临的重点难点，也是生产发展遇到的挑战。首先,内部背景.N公司在复杂小断块找油找气,地层情况多变,自然综合递减明显,为r维持产能,需逐年递增投资，边勘探边开发.在技术没有重大突破情况下，实现新增产能空间有限,劫岩老井比例增大，不可避免出现单井产能降低、含水率上升，Co2含量高，设备老化腐蚀严或等问题，需油井井下措施作业，压裂、污水处理等措施作业维持现状。油气成本和项目管理实行粗放式财务预算管理，限制了高质量、高效益、持续发展的目标。其次，外部背景。2020年国际油价断崖式下跌，2021年油价低位徘徊，利润锐减，高油价的管理方式影响油公司生存发展，探索有效的管理工

4、具化风险为机会，提升管理效益是重要的.国家能源及集团公司对N公司的要求是：建设综合性能源公司战略，务必要发挥“低成本而效精干N公司特色。二、N公司预算管理中存在的问题随着石油行业生产经营宏观环境和产业变革，这种传统的财务预算管理，通过“倒挤模式逐级向卜.传递压力，对成本、利润等控制有积极作用，但是缺乏整体战略整合，减少了勘探与开发投入，扩能增储的投资力度，束缚了员工的枳极性和创造性，导致在执行、控制、考核等方面影响油公司持续发展。（一）预算编制不够细化，忽略事前控制，影响执行的管理由于石油勘探行业预算管理编制依据匆杂,N公司主要依据集团公司战略及原油市场的价格预测，基本运行费用沿用“油当量成本

5、法，结合当下产能建设的预况产量指标下达预算指标。是该油当量成本的指标只考虑当前产能水平，缺少考虑资本性支出预算。比如：注水、压裂等措施作业为提高长远产量的投入成本，预算仅仅考虑眼前目标，影响故略性投入：二是油公司上下游加化，油井区域点多、分散、面广，多专业、多工序联合作业的生产特点，所以很多勘探开发科研和生产任务都外包管理，这决定了全面预算管理比般油田公司具仃更强的1全员性全额性和“全程性，但是预算标准的不细化，超支责任难以明确，若核时剔除因素多，弱化了考核作用，直接影响执行管理：三是预算编制时各个指标未考虑数量、价值等因素，与生产经营管理脱节，导致预算事前控制的指标缺乏指导性。在执行和管理过

6、程中，各承包队伍对预算重要性认识不够，难以在生产活动中主动担当作为。（二）财务预算的“事中”管控不深入，缺乏有效执行N公司财务预用仅仅根据价值控制价值，强调产量对“油当量成本的作用，弱化长期成本效益配比的理念。承包商对生产经营管理与公司财务预算两张皮，单井等数据不足，并不能通过以油藏为中心，对作业过程、成本要素进行分析，难以总结管控的重点，财务预算只能停留在管理层和财务人员，各个承包商岗位不能理解预装的作用及要求，无法充分发挥全流程作业的过程管理职能。（三）成本项目预算考核评价不完善，资金分配不科学由丁预切不够细化，执行评价不完善，争抢投资现象普遍存在。N公司每年勘探开发投资约7亿，虽然产能投

7、资约3亿元，但是产量维持只有通过投资新井才能实现。如何科学管理转为资产后老井作业，评价各专项作业投入产出的难度，提高油气资产效益是重点难点。2020年底N公司油井的折旧折耗占完全成本的44%,且随着产能建设转资，低效井位增加，后期吨当fi油气资产净额越来越高，影响公司效益提升。低效、无效投资所占比重大，考核评价机制不健全势必造成资金分配不均衡，影响长期资源的配21.（四）预算管理信息化程度不高，预算管理遇阻11前N公司一级生产部门基础数据欠缺，预算编制周期长，主要运用EXCE1.友格，难以共享历史数据。信息化水平影响预兑管理控制与分析决策。财务人员需耗费大量时间在数据采集统计、核实、杳询上，加

8、上各承包商人员更替频繁，同期数据口径不一致，预算分析管理难以有效开展。三、改善N公司全面预算管理的思考和建议全面预算管理是有效的经营管理手段，它统动员各部门单位，包括作业队伍和承包商，将预算管理费任落实到公司战略目标位置，实行全程管理。即从预算编制、执行管控和考核监督等方面入手,通过优化储量、产量、投资、成本安排，动态管理生产经营，整合资金、信息和人力，加强效益评价和监督，最终落实在预算的编制上，实现生产经营一体化，全员化、全程化管理，发挥全面预算管理的作用。（一）规范全面、全员、全过程预算编制方法N公司由于行业高风险不稳定因素多的特点，牛产经营受到国际原油价格，国内原湎储量等因素影响大，且膨

9、响有波动性和连续性，因此在编制预算时需要多种方法共同编制。针对材料费、维修费、措施费、井卜.作业费等运行比较常规费用，可以细化作业过程，统一工序和管理规范，以油藏为中心的成本模式将生产经营活动链接起来形成把体，用作业成本法，明确成本动因，采用用性预算法编制。针对油公司各机关管理部门的费用预兑编制时，以零作为起点制定预算计划,使目标更能符合生产需要，激发全员的枳极性和创造力。针对不同油藏类型、开发方式、作业过程和成要素，建立专项预算管理。预算没有考虑的项目或者列入投资的项F1.,如压裂措施、注水等费用时，应按专项预免制定指标，招资金纳入全面预算管理，先统一细化预期，后实施，发现难点，衔接考核和监

10、督，实现预算与生产互联互通，按项目全潦程粒盖化管理。（二）加强项目预算管理的全过程管控定位公司价值提升的角度，以可持续发展的战略高度为主线，开展以总预算为纲,拨踪分析,动态优化全过程管理是核心。通过预算指标反应长远战略目标，根据它制定短期管理策略引导生产经营，全过程严格把控全生命周期成本费用，实现油气资产高效运行。特别是设定合理吨当量油气资产范用、若眼长期的投资回报率、逐步消化单位完成成本等刚性指标的难题，广开源路于新泉处引活水，多渠道实现全过程管控。抓好小细节，开展全员创新，完善对标、查找差距、补齐短板，实现新的提升，能促进油公司长远的发展。（三）提升预算管理考核监督效果考核与监督在全面预算

11、管理中意义重大，它决定着预算能否高效执行,预算管理部门通过预算指标来判断公司各部门、各承包商单位是否实现重点难点预期目标，正面或负面激励降低吨当量油气资产等困难指标，增强协同工作热情和提高整体管理效率。同时关注预算管理各指标体系的运作效率和同期预警.实现全面预算对经营管理行为的导向。（四）运用高科技系统支持，促进预算管理创新优化随若云计算、大数据等信息技术的广泛运用，N公司应取长补短，通过科技手段解决油井区域点多、分散、面广而导致数据采集的困难。特别是利用该信息技术将不同油藏区块总井、单站的投入及成本等基础数据进行实时统计、共享，为公司预算管理的预测、分析、考核提供准确的数据化支持。四、结束语全面预算管理不仅是一项完成经营指标的短期工作，更是一项系统长效工程,需耍全员参与、全程考核监督，解决生产经营中项目事前、事中和事后的难点痛点的管理工具.它不是低油价的权宜之计，而是打造一流综合性国际油公司，也是实现集团公司悬质量发展的必经之路，需更为全面、更扎实、更加深入地持续推进.面对史杂多变的经济环境，N公司在管理中需要树立全价值理念，通过全面预算管理的手段进行有效的资源配置，提高资产管理效率，培养核心竞争力，实现价值最大化.