研发项目管理体系.docx

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1、XXXX科技有限公司研发项目管理体系XXXX科技有限公司研发项目管理体系包括如下内容1 .研发项目战略管理研发项目战略方面包括研发项目的选择与评价、项目的战略与规划。2 .研发项目组织与流程管理研发项目组织与流程方面包括研发项目的过程管理、研发项目的组织和研发项目的控制3 .研发项目资源管理研发项目资源方面包括研发人员的管理4 .研发项目管理工具研发项目的绩效评价、研发项目的审计。1研发项目战略1.1研发目标研发目标：用3年的时间,做到有810个项目国内领先，其中24项目具有自主知识产权。我们研研发方向：体外诊断试剂生化试剂、POCT免疫试剂医疗仪器-临床诊断仪器等。研发战略：追随国际体外诊断

2、试剂的战略，走自主研发。1.2研发项目3年规划(研发项目选择、组合、研发模式)序号名称研发模式诊断试剂2014201520161FABP公司内部开发2CRP公司内部开发3D-Dimcr公司内部开发4HAblC公司内部开发5PCT公司内部开发6视黄醵结合蛋白公司内部开发7al都球蛋白公司内部开发8脂蛋白a(Lpa)公司内部开发9ASO公司内部开发10RF公司内部开发医疗仪器开发1AAA-1200合作开发2AAA-24002研发学科分类我们会建立5个实验室，生化实验室、免疫实验室、纳米材料合成实验室、抗感染实验室和仪器实验3研发项目组织与流程3.1 研发项目过程管理3.1.1. 产品研发管理流程研

3、发总监总经理研发部相关部门3.1.2.产品立项审批流程结束3.1.3.产品研发过程管理流程3.1.4.产品研发验收管理流程匚二I外部鉴定结构总经理技术委员会研发部相关职能部门3.2研发项目组织模式3.2.1. 目的为了规范公司研发明目选题、立项、审批、验收、项目评审及奖惩、控制项目风险以及研发人员的管理，充分发挥科研人员的主观能动性和专业特长，提高研发项目管理的执行效率，特制定研发项目管理制度。3.2.2. 总体原则研发项目须经立项审批方可进行，未经立项审批的研发明目公司一概不予认可。3.2.3. 项目分类根据项目的复杂性、影响程度及技术难度，研发项目分为A、B、C三类，具体为：A类：具有自主

4、知识产权产品研发项目。申请发明专利获准的研发项目并在国家科技部或上海市科技技术委员会立项的项目。分为为新产品研制、仿制、改剂型（含非药品）；从外单位引进有知识产品新产品或关键新技术；或总经理认为应由决策委员会审批的项目。B类：申请实用新型专利获准项目。公司从未生产过的新产品或新剂型进行研究、改进并进行中试和投入大生产工艺试验、；对引进新产品或新技术进行评估、产品和技术的试验验证；项目金额在5万元以上的其它项目。C类：对公司长期存在的产品生产技术、质量、工艺问题进行攻关，解决现有生产技术难题；提高质量控制标准；国家强制要求执行的项目；或B类项目中金额在5万元以下的项目。3.2.4. 组织机构由公

5、司苞经理、研发总监及营销、研发、生产、人力资源、财务分管领导、外聘专家组成研发决策委员会，针对A类项目，负责：审批项目的立项、研究计划及阶段性计划；确定项目负责人；审批研发项目的财务预算、人员配给；审批项目考核及奖惩。由公司总经理和研发副总针对针对B、C类项目，负责：审批项目的立项、研究计划及阶段性计划；确定项目负责人；审批研发项目的财务预算、人员配给；审批项目考核及奖惩。公司研发部作为研发决策委员会办公室，负责：编写或收集、初审项目立项书；企业发展部组织研发决策委员会讨论议题；跟踪相关研发项目进度；研发项目涉及的相关协调工作。公司研发项目实行在研发副总领导下的项目经理负责制，项目经理负责研发

6、项目的初选、调研、实施和管理工作,并向公司研发决策小组定期报告项目的进展情况。3.2.5. 研发项目调研和审批研发总监、项目经理、市场销售部人员据公司发展方向、诊断试剂、医药发展趋势及市场情况，积极探索有价值的研发方向，对寻找到的可能研发项目和公司安排的研发项目进行初步调研，在与研发项目实施的所属公司负责人充分沟通后,由项目经理编写研发项目建议书，报研发决策小组审核、公司有关负责人审批。项目需要公司与相关方面签订有关意向书和保密协议时，项目经理据研发项目建议书及其有关审批意见和项目的具体情况，与相关方面协商起草有关意向书和保密协议，经公司律师必要的审查、研究开发部负责人审定并报公司研发决策小组

7、后，按适当程序和形式与相关方面签订。至此，公司对该研发项目的实施意向和进行全面调研的意图形成。项目经理适时牵头成立项目调研组。项目调研组主要由公司研究人员、外聘的专家顾问和相关专业人士组成；项目调研组可据项目调研的具体需要，阶段性组织公司内部相关专业人员或外请相关专业人士或机构协助工作。项目调研组成员和相关工作人员名单由项目经理提出、研究开发部负责人审批。项目调研组据调查收集到的信息资料编写研发项目调研报告，报研究开发部负责人审核后，提请研发决策小组评估。在评估过程中，项目调研组按照研发决策小组的各次正式意见对项目相关情况作补充调研，并对研发项目调研报告作必要修改，直至研发决策小组得出结论。项

8、目调研组据研发项目调研报告及研发决策小组的评估结论，编写研发项目计划书，进一步明确项目实施步骤、计划进度和资金预算，后连同研发项目审批单一并报研究开发部负责人审核、研发决策小组审批，资金预算超过人民币20万元的项目须上报所属公司董事会审批。审批通过后，公司对该研发项目的实施意图形成。对于引进或合作研发项目，涉及相关知识产权评估时，项目调研组与项目合作或知识产权交易对象协商，经双方负责人批准后，共同选聘合适的评估机构对相关知识产权予以评估。项目经理适时与研发合作或知识产权交易对象进行谈判，并协商起草合作或交易相关协议，经公司律师审查后，报研究开发部负责人审核、研发决策小组审批，后依适当程序和形式

9、与相关方面签订，并履行必要的公证手续。3.2.6.研发项目实施和管理项目经理适时牵头与研发项目实施的所属公司对应的项目经理协调成立项目实施组，以完成项目实施的具体工作项目。项目实施组成员名单由项目实施公司项目经理提出、公司总经理审批。项目实施公司项目经理组织项目实施组成员按研发项目计划书和相关法规要求开展研发工作。研究和实验的相关原始数据和信息资料严格按有关规定记录、收集和保存。项目经理定期召开项目实施组工作会议，总结前期研发工作，确定下一步研究和实验方案以及财政预算，并向研究开发负责人和研发决策小组汇报。项目的有关文件资料在项目调研和实施的每个阶段结束后由各项目经理进行整理并及时归档，由档案

10、管理员负责妥善管理。对重要的研发资料应充分考量其安全性，按照研究开发部的技术档案管理规定进行管理。项目研发末期，项目经理提请相关部门做好生产、上市准备；取得生产批件后，项目组向相关部门移交有关技术、标准和文件，并负责指导试产合格样品。对于计划储备的研发品种或计划转让的项目，按储备或转让的需要，完成研发后期相关工作。项目组全面整理有关文件资料，并与财务部进行项目决算。各项目经理编写研发项目总结报告，由研究开发部负责人审核、研发决策小组审批后报公司负责人，并按有关规定存档。至此，该项目的研发工作结束，项目组终止运行。储备品种和已上市品种的再开发管理，按本上条施行。储备品种的上市管理，是由市场销售部

11、人员对产品上市相关因素进行调研，适时依次提出产品上市的建议、调研报告、计划，报研发决策小组审核、公司有关负责人审批后，按相关程序投产上市。已上市品种暂不进行再开发时，由研究开发部和相关生产部负责对其生产工艺作持续改进，其必要的注册补充申请及相关资料再申报工作由其原研发项目经理负责。公司对研发项目实施过程进行必要的严格监控。项目经理每月编写一份项目报告，汇报总结项目进展、提出下一步工作（包括资金使用）计划，由研究开发部负责人审核、研发决策小组审批后，报公司有关负责人。研究开发部负责人对项目进行跟踪监督，使项目按计划进行，及时发现项目实施过程中偏离计划的情况，一般问题及时处理；重大问题及时向研发决

12、策小组汇报并提出处理对策，经批准后施行。项目实施的所属公司财务部对项目实施过程中相关资金流动、知识产权交易、试验设备和消耗物资的购买，及其它费用发生事项的合理性予以监控，如有不合理情况，及时与研究开发部负责人和物料物流部负责人沟通，或向公司有关负责人汇报并提出处理意见。所有项目研发人员应负责确保及维护项目的保密性，防止未经授权的传播或发布该项目的资讯，并承诺保护公司财产的安全。3.2.7.奖罚办法为了充分调动研发项目参与人员的积极性和创造性、促进优良项目开发、降低研发成本、确保研发项目效益，公司制定有关工作激励机制。公司根据项目的推荐、调研、实施情况和最终效果给予有关人员必要的奖励。若项目实施

13、成本、时间达到计划指标，且项目成果初步显示出预期的市场意义，则公司给予有关人员绩效工资和常规奖励；若项目实施成本、时间较计划指标更节省，或者给公司带来重大经济效益，则公司另给予有关人员特别奖励。其它奖励情况还有：有关人员向公司推荐项目或提供重要信息,经公司实施或采纳后获得无形或有形效益，则给予项目推荐或信息提供者奖励；研究有重大技术突破，致药物疗效更好，或工艺更优，或质量更佳，或成本更低，则按贡献分别给予项目组相关成员和项目经理相应奖励。奖励方式有奖金、晋级和升职等。若项目实施由于人为因素偏离了计划，并给公司带来各种损失或造成公司资金或资源浪费的事实，则公司对相关人员给以必要的处罚，包括酌情扣

14、除部分或全部绩效工资，乃至降级或降职。项目组在研发项目计划书或研发项目转让计划书被批准后，提出工作绩效考核和相关奖罚预案，报研究开发部负责人和行政及人力资源部负责人审核、研发决策小组审批后施行。研究开发部负责人对照研发项目计划书中的计划进度和资金预算指标，并据上述经批准的工作绩效考核和奖罚预案,提出对项目组和项目经理的工作绩效评估和奖罚意见,报行政及人力资源部审核、研发决策小组组长审批后实施。项目组内奖励办法由项目经理按工作绩效考核和奖罚预案提出、研究开发部负责人审批。3.3研发项目的计划与控制1. 3.1项目组奖励每个研发小组按照合同要求完成工作之后，可以得到一定比例的项目提成。每个项目的提成比例由研发部参照统一标准拟订，呈报高管层批准。项目完成后，如果研发费没有用完，拿出节约费用的50%对研发小组进行额外奖励。项目负责人可以得到提成总额60%的收益，其它部分可以由项目负责人根据小组内部人员的贡献情况自行分配。3. 3.2项目组考核将项目按照计划结点分成阶段进行管理，每一个阶段终止都有相应的质量标准对完成情况进行考核；将提成金按照项目划分的结点实行分段分配。提成金分配的原则是“工作难度大的结点提成比例较多，难度小的提成比例较少；项目前期的提成比例较少，后期的提成比例较多。”提成金分段支付的理由：其一，攻克一个阶段性