餐饮管理绩效考核制度.docx

餐饮管理绩效考核管理制度目录总则3评估组织管理4评估方法5月度和季度评估12个人年度评估14第一节个人年度综合评估15第二节个人年度能力评估17部门评估18项目评估方法19投诉及处理21按照法律规定24附录一：管理绩效指标定义表25附录二：外设性能指标定义表26附录三：姿态指标定义表27附件四：能力评价指标定义表28附件五：能力评价评分表设计及填表说明44附录六：员工满意度调查49附录七：合作满意度调查51附录8：个人评估表示例54附录九：年度部门61附件10:项目评估表61附录11:绩效考核指标示例63第一部分高级管理人员关键绮效考核指标63总经理63运营副总经理65发展副总经理66第二部分各部门任务绩效评价指标69技术中心69中央厨房71采购部73房地产部76工程部78店铺管理80单店82营业所85财务部门86办公厅89监督办公室90总则适用范围本办法适用于X餐饮管理（北京）有限公司（以下简称“公司”）全体正式员工。董事会聘任的高管人员由董事会进行考核，非董事会聘任的高管人员绩效考核按照绩效合同管理执行。要实现的方法。评估目的通过考核将经营计划落实到每位员工的具体工作中，促进公司经营目标的实现；通过绩效考核，加强上下级沟通和部门间的协作；通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身的工作水平，从而有效提升公司的整体绩效。评估原则以提高员工绩效为导向；定性与定量相结合；多角度检查；公平公开。评估目的评估结果的使用主要体现在以下几个方面：薪酬分配工作晋升工作调动员工培训评估组织管理公司薪酬与考核管理委员会的职责公司薪酬与考核管理委员会是公司薪酬与考核管理的最高决策机构。其职责如下：负责制定对高级管理人员和各部门负责人的评价规则；审核公司普通员工年度考核结果；最终处理员工评估投诉。公司综合办公室职责公司办公厅作为公司考核工作的具体组织和执行机构，主要负责：制定员工考核管理制度实施细则；为各项评估工作提供培训和指导，并为各部门提供相关咨询；监督和检查评估过程；沟通公司员工的月度、季度、年度考核工作；纠正和惩处评估过程中的违规行为；协调处理员工考核和申诉的具体工作；组织实施考核，汇总员工考核评分结果，并严格保密；建立员工考核档案，作为调薪、升职、调动、培训、奖惩等工作的依据。运营职责具体执行机构及项目评估工作，公司运营处主要负责：负责部门和项目绩效考核管理制度的实施细则；根据公司年度经营计划，提出项目及部门考核方案，包括各部门考核指标、目标值、权重等，经考核管理委员会通过后组织实施；负责组织部和项目考核的实施，汇总统计部门和项目考核的结果并上报办公厅；通知公司各部门及项目评审工作；负责部门和项目评审最终结果的公示。各部门和项目负责人的职责负责部门的整体组织管理和项目评估工作；负责处理部门和项目对考核工作的投诉；负责制定部门和项目人员的考核指标；负责部门和项目人员的考核、打分、统计汇总；负责对部门和项目员工的考核结果进行反馈，帮助其制定改进计划，并汇报考核工作。对部门和项目人员，作为调薪、升职、调动、培训、奖惩等的依据。评估方法评估周期考核分为月考核、季度考核、项目考核和年度考核。月考核、季考核应在月、季结束后十日内完成；项目评估应在项目结束后十日内完成，年度评估应在次年1月20日前完成。不同的考核对象有不同的考核期限，详见下表：表3-1评估周期表评估对象评估周期公司高管年度评估运营处、财务部、综合处、监察处等职能部门的全体员工，以及房地产部、工程部、技术中心等业务部门未参与项目的职能季度考核、年度考核人员采购部、门店管理部、中央厨房、单店全体员工月评、年评房地产部、工程部、技术中心等业务部门负责人，以及参与项目的业务技术人员、牌照管理人员项目评估、年度评估评估关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同行考核三种。不同的考核对象在不同的考核中对应不同的考核关系。有关所有可能的评估关系，请参见表3-1o表3-1评估关系表评估对象评估关系高管直属上司部门主管直接上级，同级，直接下级总则职员直接上级，同行评估评估维度评估维度是指评估评估对象时的不同角度和方面。个人测评的测评维度主要包括绩效维度、态度维度和能力维度。每个评估维度由相应的关键绩效指标（KPI）组成。不同的考核对象、不同的考核期，应采用不同的考核维度和不同的关键绩效指标(KPDo绩效：是指被考核人通过努力所获得的工作成果，从以下三个方面进行考核：任务绩效：反映完成工作任务的结果。每个职位都有与工作职责相对应的任务绩效指标。有关详细信息，请参阅“任务绩效指标”。管理绩效：反映管理人员在岗位管理职能上的表现。指标定义见附录O周边绩效：体现相关部门(或相关人员)的团队合作精神。指标定义见附录二。态度：指考生对工作的态度。态度评估分为：热情、合作、责任、纪律。指标定义见附录三。能力：指被考核人完成各项专业活动的特殊能力和岗位所要求的素质能力。指标定义见附录五、附录六。建立关键绩效指标(KPI)的原则可控性：指标可以衡量或有明确的评价标准，必须受到被评估者的影响；当前可衡量性：指标可衡量的最短周期应与评估周期一致；重要性：指标项不宜过多，重点关注对公司业绩有直接影响的关键指标，总则为3-6；一致性：各级目标要一致，下一级目标要在分解完成上一级目标的基础上；挑战：综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手业绩确定指标值。它不应该太高或太低。民主：所有评价指标值的制定应由上级和下级共同商定，而不是由上级指定。当双方无法达成协议时，双方共同上级拥有最终决定权。建立关键绩效指标考核期开始时，被考核人的直接上级应根据公司和部门的规划要求和被考核人岗位职责规定的工作任务，与被考核人共同协商制定当前工作评估者的计划和目标；直接上级与被考核人共同协商，将目前的工作计划和目标转化为考核指标，其中绩效指标可以从关键绩效指标体系中选择，也可以根据实际情况定义新的指标，并上报报上级主管批准后实施；工作计划和考核指标的变更，必须经被考核人与其直属上级协商，报上一级主管批准后生效。关键绩效指标的权重权重表示单个评价指标在指标体系中的相对重要性，以及该指标在不同评价者评价时的相对重要性。指标权重总则不低于5%,如果过低，很难在所有指标中体现其作用；指标之间的权重差异最好不小于5%,以反映不同指标之间的重要性差异。“一票否决”指标：对于影响整体工作成果的特别关键的指标，可以设置为一票否决指标，即如果一个关键指标没有按标准完成，不管其他指标是否完成后，本期考核总分视为O分。考试记录考核期开始时，直属上级应向被考核人说明考核维度、指标和权重，并经双方讨论同意。同时，各考核主体充分了解被考核人的考核维度和指标，建立日常考核台账，记录考核内容，作为考核打分的依据。处理。检查结果的确认量化指标评估结果的确认量化指标的考核结果直接根据被考核人对指标的实际完成情况和指标权重确定。考核结果二工（各考核指标得分X对应权重）定性指标评估结果的确认定性指标按照四个标准进行评分：“A：超过目标，B：达到目标,C:接近目标，D：远低于目标”，每个标准对应一个对应的得分范围，总分范围为0720分，以5分为计分单位。评价结果的具体定义及对应关系见表3-2o表3-2定性指标等级定义评估分数120-105100-9085-7065-0标准A：超过目标B:达到目标C:接近目标D：远低于目标实际表现明显实际业绩符实际业绩实际业绩未超过预期的计合预期的计基本符合达到预期计划/目标或工作划/目标或预期的计划/目标或当然职责/分工要岗位职责/划/目标或岗位职责/求，取得特别突分工要求，岗位职责/分工要求，正义出的成绩取得了较好分工要求，存在重大失的效果存在明显口沃不足或错口伏测试结果分布总则员工的个人绩效考核结果按部门或项目分组。每组按最终考核分数排序，分为优、良、中、基本合格、不合格五个等级。对比率进行强制排序，使每个员工的考核结果尽可能接近正态分布（见图1）,从而打通考核结果，真正发挥奖惩优劣的作用。坏的。部门负责人的考核结果不进行强制排序。考核结果按表4直接分为优、良、中、基本合格、不合格五个等级，绩效工资按薪酬管理制度规定的考核系数计算。各科室的考核结果不强制排序，按照表4的实际成绩评定成绩。图1.评估结果的参考分布高考分数低表3-3考核结果强制分布对照表（参考）综合评分出色的好的中间基本资格失败的力分配比5%-10%15%-20%剩余的15%-20%5%-10%表3-4考核结果与考核等级对照表（供参考）评估分数110-120105-11095-10585-9585综合评分出色的好的中间基本资格失败的月度和季度评估月度和季度评估维度各级部门负责人部门负责人的月度和季度考核只从绩效的角度进行考核，包括任务绩效和管理绩效。权重如下表所示：表4-1各级部门负责人（含副职）考核维度及权重评估维度季度评估权重考官任务绩效关键绩效指标70%直属上司月度和季度工作计划（重要任务）管理绩效工作任务管理30%人员管理其他员工其他员工的月度和季度评估从任务绩效和态度两个维度进行评估。权重如下表所示：表4-1其他员工考核维度和权重评估维度季度评估权重考官任务绩效关键绩效指标80%直属上司月度和季度工作计划（重要任务）方式20%月度和季度评估流程月度和季度评估流程包括以下步骤：启动考核：各部门负责人在期初启动考核工作。上期考核与下期工作计划确定同时启动。确定任务绩效目标期初五日内（遇节假日顺延），直属上级根据本期主要工作任务、考核标准、指标权重等情况与被考核人面谈。结合公司经营计划和实际工作要求，共同讨论填写绩效考核表。对易于量化评价的内容，采用3-5个关键绩效指标进行评价（参考关键绩效考核表）绩效评价指标”）,对于难以量化评价的内容，采取设定工作目标的方式，然后确定所需的目标值和各项指标。/任务的权重。确认后，双方将保存一份，作为月度和季度工作指导和考核的依据。在计划实施过程中，评估双方应当及时沟通。被考核人的直属上级要及时掌握方案的执行情况，明确指出工作中存在的问题，提出改进意见。如有重大计划调整，须重新填写相应的绩效考核表，报上级批准。收集数据并评估任务绩效评估期结束后，各相关部门将提供公司在评估期内财务和经营情况的详细数据。直属上级应根据数据明确被考核人各项指标的实际完成值，比较目标值，计算各项指标的得分，填写绩效考核表中考核得分部分。统计汇总评估结果各部门负责人汇总本部门被考核人的考核数据，办公厅汇总公司考核分数数据，汇总考核结果。审批和审查结