项目管理9大管理过程知识点精华.docx

5个过程组、44个过程和9个类知识域映射关系过程知识领域启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组项目整体管理制订项目章程制订项目初步范围说明书制订项目管理计划指导与管理项目执行监控项目工作整体变更控制项目收尾项目范围管理范围规划范围定义制订工作分解结构(WBS)范围确认范围控制项目时间管理活动定义活动排序活动资源估算活动历时估算制订进度表进度控制项H成本管理成本估算成本预算成本控制项目质量管理质量规划质量保证质量控制项目人力资源管理人力资源规划团队组建团队建设团队管理项目沟通管理沟通规划信息发布绩效报告干系人管理项目风险管理风险管理规划风险识别风险监控定性风险分析定量风险分析风险应对规划项目采购管理采购规划发包规划招标卖方选择合同管理合同收尾项目整体管理1、制订项目章程；2、制订项目范围说明书（初步）；3、制订项目管理计划；4、指导和管理项目实施；5、监督和控制项目工作；6整体变更控制；7、项目收尾1、制订项目章程概念：对项目进行正式授权，正式批准项目或项目阶段。输入工具与技术输出项目选择方法合同：来自客户的采购组织。工作说明书（S（W）：对内部项目：基于业务需要或产品（服务）需求；对外部项目：作为投标文档的 一部分从客户那里得到。企业环境因素：组织或公司的文化 和结构；政府或行业标准；基础设 施；现有的人力资源；人力资源管 理；公司的工作授权系统；市场条 件；项目干系人对风险的承受力；商 业数据库；项目管理信息系统组织过程资产：组织中指导工作的 过程和程序；组织的知识库和经验教 训。收益测量方法（即对比法、评分 模型、收益分布或 经济模型）；。数 据模型（如使用线 性的、非线性的、 动态的、整体的及 多目标程序算法）项目管理方法 论：确定了一系列 项目管理过程组及 其有关的子过程与 控制职能。项目管理信息系 统（PMIS）：是在 组织内部使用的一 套标准化的自动工 具集。项目章程（项目必须满足 的业务需求或产品需求；项 目的目的或缘由；项目目 标；项目干系人需求或期 望；项目干系人影响；指定 项目经理及其授权级别；概 要的里程碑计划；职能组 织；组织的、环境的、外部 的假设；组织的、环境的、 外部的约束；论证项目的业 务方案，包括投资回报率； 概要预算）专家判断2、制订项目初步范围说明书概念：项目初步范围书列出了项目及其产品和服务的特征与边界，以及验收与范围控制的方法。输入工具与技术输出项目章程工作说明 书(SOW)项目管理方法 论。企业环境 因素项目管理信息系 统(PMIS)。项目初步范围说明书(项目与产品的目标；产品或服 务的需求和特点；产品的验收标准；项目边界；项目 需求和交付物；项目假设；项目约束；最初的项目组 织；最初定义的风险；进度里程碑；初始WBS；成本 概算；项目配置管理要求；审批相关的要求)组织过程 资产专家判断3、制订项目管理计划(1)项目管理计划(2)批准的纠正措 施项目管理 方法论1可交付物(产品、成果和服务)2申请的变更(3)批准的预防措 施项目管 理信息系统 (PMIS)3已实施的变更申请4已实施的纠正措施输入工具与技术输出项目初步范围说明书项目管理各过程(3)企业环境因素(4)组织过程资产项目管理方法论。项目管理信息系统(PMIS)专家判断项目管理计划(包含多个子计划和其他组成部分。子计划包括但不限于范围、时间、成本、质量、人力资源、风险、沟通和采购管理计划；其他组成部分包括但不限于里程碑清单、资源日历、进度基准、成本基准、质量基准、风险登记册。)4、指导和管理项目执行概念：要求项目经理及其团队执行项目管理计划，完成项目范围说明书中所定义的工作。概念：定义、准备、集成各种项目子计划，并把它们整合到项目管理计划中。输入输出工具与技术批准的变更申请(5)批准的缺陷修复(6)确认的缺陷修复(7)管理收尾规程5已实施的预防行动6已实施的缺陷修复7工作绩效信息(进度进展状态信息、已完成与未完成的交付物、已经开始与已经完成的计划活动、质量标准满足的程度、批准的预算与发生的成本、已开始活动的预计完成日期、当前项目活动所完成的百分比、已记录下的经验教训、资源使用情况)5、监控项目工作概念：该过程包括把当前项目绩效和项目管理计划进行比对；评价当前绩效，确定是否需要采取纠正或预防措施；分析、跟踪并监督项目的风险，确保风险得到识别、报告并执行相应的风险应对计划；维护准确、及时的项目信息；提供项目信息以支持状态报告、进展度量以及项目预测；提供项目预测以更新项目的成本和进度信息；监督批准的变更的执行状况。输入工具与技术输出项目管理计划工作绩效信息否决的变更需求项目管理方法论项目管理信息系统(PMTS)挣值管理：是基于以往绩效来预测未来绩效的一种方法专家判断1建议的纠正措施2建议的预防措施3建议的缺陷修更4预测5请求的变更挣值管理：是测量绩效最常用的方法，它综合测量范围、成本和进度计划，帮助项目团队评价项目绩效。计划值(PV)：到既定时间点前计划完成活动或IVBS组件的预算成本(计划工作量*预算价格)。挣值(EV)：在既定的时间段内，实际完成工作的预算成本(实际工作量*预算价格)。实际成本(AC)：在既定时间段内，实际完成工作发生的总成本(实际工作量*实际价格)。成本偏差(CV)：CV=EV-ACoCV>0,表示处于成本节省状态；CV<O,表示处于成本超支状态。进度偏差(SV)：SV=EV-PVosv>o,表示进度超前；sv<o,表示进度滞后。成本绩效指数(CPI):CPl=EV/AC。CPI>1,表示处于成本节省状态；CPKb表示处于成本超支状态。进度绩效指数(SPI)：SPI=EVPV.SPI>1,表示进度超前；SPKb表示进度滞后。BAC：完工时的PV总和。CPIc=EVcACcoEVC为阶段挣值总和，ACC为实际成本总和。ETC：完工尚需估算，即完成剩余工作量所需要的成本估算。EAC：完工估算，即根据项目绩效和风险量化对项目总成本的预测。TCPI：待完工成本绩效指数。TCPI=(BAC-EV)(BAC-AC)o偏差非典型时，不代表未来偏差，ETC=BAC-EVc,EAC=ACc+BAC-EVc;偏差典型时，可代表未来偏差，ETC=(BAC-EVc)/CPIc,EAC=ACc+(BAC-EvC)/CPIce6、整体变更控制概念：识别可能发生和已经发生的变更；对妨碍整体变更控制的因素施加影响，保证只实施经过批准的变更；审查和批准请求的变更；通过控制变更流程来管理已批准的变更；维护基线的完整性，确保只有已批准的变更才能被纳入项目产品或服务中，并维护相应的配置项和计划类文档；评审并审批所有的书面的纠正措施和预防措施；根据批准的变更来控制并更新范围、成本、进度和质量需求，协调整个项目的变更；记录变更请求的所有影响；确认缺陷修复；根据质量报告控制项目质量，使其符合标准。输入工具与技术输出(1)项目管理计划(1)否决的变更请求请求的变更(2)项目管理计划(3)工作绩效信息项目管理方法论更新(4)建议的预防措施项目管理信息系统(PMIS)项目范围说明书更新(5)建议的纠正措施专家判断(4)批准的纠正措建议的缺陷修复施(7)交付物(5)批准的预防措施(6)批准的变更请求(7)批准的缺陷修复(8)确认的缺陷修复(9)交付物7、项目收尾概念：管理收尾涉及到项目干系人的所有活动，重点在于收集项目记录、分析项目得失、收集经验教训，以及对项目归档供未来参考之用；合同收尾包括产品验证和合同管理收尾。输入"真写技术输出(1)项目管理计划合同(3)企业环境因素(4)组织过程资产(5)工作绩效信息(6)交付物项目管理方法论。项目管理信息系统(PMTS)专家判断管理收尾规程合同收尾规程最终产品、服务或成果组织过程资产(已更新)二、项目范围管理1、范围规划；2、范围定义；3、创建工作分解结构；4、范围确认；5、范围控制；1、范围规划概念：制订项目范围管理计划，说明如何对项目范围进行定义、确认和控制，以及如何制订工作分解结构(WBS)。输入工具与技术输出(1)组织过程资产(2)企业环境因素(1)专家判断(2)模板、表格和标准(可能包括范围管理计划模板、工项目范围管理计划(3)项目章程项目初步范围说明书(5)项目管理计划作分解结构模板与项目范围变更控制表格等)(根据项目初步范围说明书编制详细项目范围说明书的过程；根据详细项目范围说明书制订工作分解结构的过程；对已完成项目的可交付物进行正式的确认和接受的过程；控制项目范围说明书变成请求处理方式的过程，该过程与整体变更控制过程相关联)2、范围定义概念：编制一个详细的项目范围说明书，编制的基础是项目启动过程中记载于项目初步范围说明书内的主要交付物、假设和制约因素。输入工具与技术输出(1)组织过程资产(2)项目章程项目初步范围说明书项目范围管理计划批准的变更请求(D产品分析(2)可选方案识别(3)专家判断法项目干系人分析(D项目范围说明书(详细描述了项目的可交付物和产生这些交付物所必须做的工作，在所有项目干系人之间建立了个对项目范围的共识，描述了项目的主要目标)(2)请求的变更(可能对项目管理计划或其子计划提出变更请求)(3)项目范围管理计划(更新)3、创建工作分解结构概念：工作分解结构(WBS)是面向交付物的项目元素的层次分解，详细描述了项目所要完成的工作。WBS的最低层次元素是能够被评估的、安排进度的和被跟踪的。它是组织管理工作的主要依据。输入工具与技术输出(1)组织过程资产项目范围说明书(I)WBS模板分解(将项目逐步细分到工作包，工作包是WBS的最(D项目范围说明书(更新)(2)WBS(3)项目范围管理计划(4)批准的变更请求底层，可以在该层次上对其 成本和进度进行可靠的估 算。)(3)WBS字典(WBS的配套文 件)滚动式规划：对于很久以后 才可能完成的交付物或子项 目，不可能分解到很详细的 程度，项目管理团队通常随 着信息的逐渐丰富而对WBS 进行细化。(4)范围基线(己批准的项目范 围说明书、WBS及WBS字典构成 了项目的范围基线)(5)范围管理计划(更新)(6)请求的变更4、范围确认概念：项目干系人对已完成的项目范围和相应的交付物的正式验收概念：对造成项目范围变更的因素施加影响，确保所有请求的变更按项目整体变更过程处理，并在范围变更实际发生时进行管理。输入工具与技术输出(1)范围说明书变更控制系统(D项