注册会计师--战略三色笔记.docx

CPA战略29页笔记第一章战略与战略管理考点：公司的使命与目标1 .公司的使命公司的使命首先是要阐明企业组织的根本性质与存在理由，一般包括：(1)公司目的。公司目的是企业组织的根本性质和存在理由的直接体现。(2)公司宗旨。公司宗旨旨在阐述公司长期的战略意向，具体内容主要说明公司目前和未来所要从事的经营业务范围。(3)经营哲学。经营哲学是公司为其经营活动方式所确立的价值观、基本信念和行为准则，是企业文化的高度概括。2 .公司的目标公司目标是公司使命的具体化，是一个体系，包括：(1)财务目标体系。财务目标体系表明公司必须致力于在下列指标上达到较好的结果:市场占有率、收益增长率、投资回报率、股利增长率、股票价格评价、现金流以及公司的信任度等。(2)战略目标体系。战略目标体系建立的目的在于为公司赢得下列结果:获取足够的市场竞争优势，在产品质量、客户服务或产品革新等方面压倒竞争对手，使整体成本低于竞争对手的成本，提高公司在客户中的声誉，在国际市场上建立更强大的立足点，建立技术上的领先地位，获得持久的竞争力，抓住诱人的成长机会等。考点：公司战略的层次战略层次原文解释关键词总结总体战略(公司层战略)根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调业务组合、资源配置业务单位战略(竞争战略)针对不断变化的外部环境，在各自的经营领域中有效竞争竞争职能战略(职能层战略)主要涉及企业内各职能部门，如何更好地配置企业内部资源，为各级战略服务，并提高组织效率效率考点：战略管理过程(1)战略分析。战略分析主要是外部环境分析（宏观环境、产业环境、竞争环境和国家竞争优势）和内部环境分析（企业的资源与能力、价值链和业务组合等）。（2）战略选择。战略选择过程:制订战略选择方案;评估战略备选方案;选择战略。战略形成的方法分为三种形式:自上而下的方法;自下而上的方法;上下结合的方法。评估战略备选方案的三个标准:适宜性标准;可接受性标准;可行性标准。（3）战略实施。战略实施要解决以下几个主要问题:确定和建立一个有效的组织结构。保证人员和制度的有效管理。正确处理和协调公司内部关系。选择适当的组织协调和控制系统。协调好企业战路、结构、文化和控制诸方面的关系。考点：战略创新管理1 .战略创新的类型英国学者蒂德和贝赞特用4Ps法说明。产品创新。（2）流程创新。（3）定位创新。（4）范式创新。2 .探索战略创新的不同方面（1）创新的新颖程度一一渐进性还是突破性。（渐进vs突破）（2）创新的平台和产品家族。（一个基础VS多个产品）（3）创新的层面一一组件层面还是架构层面。（部分vs整体）（4）时机一一创新生命周期，（时:酝酿-过渡-成熟）3 .战略创新的情景（1）建立创新型组织。包括以下七个方面的组成要素：共同使命、领导力和创新的意愿。合适的组织结构。关键个体。全员参与创新。有效的团队合作。创造性的氛围。跨越边界。（2）制定创新的战略。5 .战略创新的主要过程创新管理经历“搜索一选择一实施一获取”四个阶段。搜索阶段一一如何找到创新的机会。选择阶段一一要做什么以及为什么。实施阶段一一如何实现创新。获取阶段一一如何获得利益。第二章战略分析考点：产品生命周期产业发展要经过4个阶段:导入期、成长期、成熟期和衰退期。这些阶段是以产业销售额增长率曲线的拐点划分。1.导入期导入期的产品用户很少，只有高收入用户会尝试新的产品。产品虽然设计新颖，但质量有待提高，尤其是可靠性。由于产品刚刚出现，前途未卜，产品类型、特点、性能和目标市场等方面尚在不断发展变化当中。导入期的产品营销成本高，广告费用大，而且销量小，产能过剩，生产成本高。产品的独特性和客户的高收入使得价格弹性较小，可以采用高价格、毛利的政策，但是销量小使得净利润较低。企业规模可能会非常小，企业的战略目标是扩大市场份额，加取成为“领头羊”。这个时期的主要战略路径是投资卜研究与开发和技术改进,提高产品质量。导入期的经营风险非常高。2 .成长期成长期的标志是产品销量节节攀升，产品的客户群己经扩大。此时消费者会接受参差不齐的质量，并对质量的要求不高。各厂家的产品在技术和性能方面有较大差异。由于市场扩大，竞争者涌入，企业之间开始争夺人才和资源，会出现兼并等意外事件，引起市场动荡。于需求大于供应，此时产品价格最高，单位产品净利润也最高。企业的战略目标是争取最大市场份额，并坚持到成熟期的到来。成长期的主要战略路径是市场营销，此时是改变价格形象和质量形象的好时机。成长期的经营风险有所卜.降，主要是产品本身的不确定性在降低.但是，经营风险仍然维持在较高水平。3 .成熟期成熟期开始的标志是竞争者之间出现挑衅性的价格竞争。成熟期虽然市场巨大，但是已经基本饱和。新的客户减少，主要靠老客户的重复购买支撑。产品逐步标准化，差异不明显，技术和质量改进缓慢。生产稳定，局部生产能力过剩。产品价格开始下降，毛利率和净利润率都卜.降，利润空间适中。由于整个产业销售额达到前所未有的规模，并且比较稳定，任何竞争者想要扩大市场份额，都会遇到对手的顽强抵抗，并引发价格竞争°既然扩大市场份额已经变得很困难，经营战略的重点就会转向在巩固市场份额的同时提高投资报酬率。成熟期的主要战略路径是提高效率，降低成本。成熟期的经营风险进一步降低，达到中等水平。4 .衰退期衰退期产品的客户大多很精明，对性价比要求很高。各企业的产品差别小，因此价格差异也会缩小。为降低成本，产品质量可能会出现问题。产能严重过剩，只有大批量生产并有自己销售渠道的企业才具有竞争力。有些竞争者先于产品退出市场。产品的价格、毛利都很低。只有到后期，多数企业退出后，价格才有望上扬。企业在衰退期的经营战略目标首先是防御，获取最后的现金流。战略途径是控制成本，以求能维持正的现金流;3如果缺乏成本控制的优势，就应采用退却战略，尽早退出。进入衰退期后，经营风险会进一步降低，主要的悬念是什么时间节点产品将完全退出市场。考点：产业五种竞争力1.五种竞争力分析潜在进入者的进入威胁。决定进入壁垒高度的主要因素结构性障碍规模经济现有企业对关键资源的控制（表现为对资金、专利或专有技术、原材料供应、分销渠道、学习曲线等资源及资源适用方法的积累与控制）现有企业的市场优势（品牌优势、政府政策）行为性障碍（或战略性障碍）限制进入定价（降低价格）进入对方领域（围魏救赵）（2）替代品的替代威胁一一间接替代。（3）供应者、购买者讨价还价的能力。（4）产业内现有企业的竞争。产业内现有企业的竞争在下面几种情况下可能是很激烈的：产业内有众多的或势均力敌的竞争对手;产业发展缓慢;顾客认为所有的商品都是同质的;产业中存在过剩的生产能力;产业进入障碍低而退出障碍高。考点：竞争环境分析1 .竞争对手分析（1）竞争对手的未来目标。（2）竞争对手的假设。（3）竞争对手的现行战略。（4）竞争对手的能力。主要包括:核心能力;成长能力;快速反应能力;适应变化的能力;持久力。2 .产业内的战略群组（1）有助于很好地了解战略群组间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者，也可以很好地了解某一群组与其他群组间的不同。（2）有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”。（3）有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点。（4）利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会。考点：国家竞争优势（钻石模型）分析钻石模型4要素：（1）生产要素。（2）需求条件。（3）相关与支持性产业。（4）企业战略、企业结构和同业竞争。考点：企业资源与能力分析1 .企业资源的主要类型(1)有形资源。是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源。(2)无形资源。是指企业长期积累的、没有实物形态的，甚至无法用货币精确度量的资源，通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。(3)人力资源。是指组织成员向组织提供的技能、知识以及推理和决策能力。2 .决定企业竞争优势的企业资源判断标准(1)资源的稀缺性。资源的不可模仿性。物理上独特的资源。物质本身的特性所决定的。具有路径依赖性的资源。必须经过长期的积累才能获得的资源。具有因果含糊性的资源。有些资源的形成原因并不能给出清晰的解释。具有经济制约性的资源。企业的竞争对手已经具有复制其资源的能力，但因市场空间有限不能与其竞争的情况。(3)资源的不可替代性。(4)资源的持久性。3 .企业能力分析企业能力主要由研发能力;生产管理能力;营销能力(产品竞争能力、销售活动能力、市场决策能力)：财务能力;组织管理能力等组成。4 .企业的核心能力辨别企业能力是否属于核心能力的三个关键性测试：(1)它对顾客是否有价值？(2)它与企业竞争对手相比是否有优势？(3)它是否很难被模仿或发制？5 .基准分析把企业的每一项活动都作为基准对象是不切实际的，企业可以主要关注以下几个领域：(1)占用较多资金的活动；(2)能显著改善与顾客关系的活动；(3)能最终影响企业结果的活动。基准类型主要包括：(1)内部基准.(2)竞争性基准。(3)过程或活动基准。(4)一般基准。(5)顾客基准。考点：价值链分析1.价值链的两类活动五种基本活动的内容:名称解释(1)内部后勤(进货物流)与产品投入有关的进货、仓储和分配等活动，如原材料的装卸、入库、盘存、运输以及退货等(2)生产经营将投入转化为最终产品的活动，如机加工、装配、包装、设备维修、检测等(3)外部后勤(出货物流)与产品的库存、分送给购买者有关的活动，如最终产品的入库、接受订单、送货等(4)市场销售促进和引导购买者购买企业产品的活动，如广告、定价、销售渠道等(5)服务与保持和提高产品价值有关的活动，如培训、修理、零部件的供应和产品的调试等四种支持活动的内容:名称解释(1)采购管理既包括原材料的采购，也包括其他资源投入的购买与管理。如企业聘请咨询公司为企业进行广告策划、市场预测、管理信息系统设计、法律咨询等(2)技术开发可以改进企业产品和工序的一系列技术活动，既包括生产性技术，也包括非生产性技术(3)人力资源管理是指企业职工的招聘、雇用、培训、提拔和退休等各项管理活动(4)企业基础设施企业的组织结构、惯例、控制系统以及文化等考点：业务组合分析1.波士顿矩阵两大指标:市场增长率;相对市场占有率。四种业务：“明星”业务；“问题”业务；“现金牛”业务；“瘦狗”业务。业务类型指标特征现金流量组织要求明星相对市场占有率高；市场增长率高是企业资源的主要消费者，需要大量的投资管理组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责问题相对市场占有率低；市场增长率高通常处于最差的现金流量状态最好是采取智囊团或项目组等形式，选拔有规划能力、敢于冒风险的人负责现金牛相对市场占有率高；市场增长率低本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展适合于用界业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物瘦狗相对市场占有率低；市场增长率低可获利润很低，不能成为企业资金的来源最好将“瘦狗”产品并入其他事业部，统一管理波士顿的运用：(1)发展。如:想尽快成为“明星”的问题业务，就应以此为战略。(2)保