某电力集团商业流程的重组与ERP.docx

1 .某电力集团商业流程的重组与ERP安达信.公司已经开始了对山东电力集团(SEPeO)的商业流程的重组与企业资源的整合。同时有美国欧米加国际集团公司协同完成整个项目。作为整个计划的部分，安达信将对由山东电力集团准备好的计划提供输入与建议。这个计划将基尸我们的全球最好的信息知识库。而这个知识库被很多其他的公司采纳应用在IT领域。这篇文档将分为下列的部分：我们对现行的IT系统与山东电力集团基础结构的懂得IT管理最好的案例工业进展趋势与其对IT影响我们对山东电力集团的考察与建议2.OurUnderstandingoftheCurrentITSystems&InfrastructureofSEPCOBasedonthereviewoftheITplan,thefollowingisahigh-levelsummaryofourunderstandingoftheITdirections.ExistingInfrastructureInsertvariousdiagramsasAppendicesIdentifyupgradesthatareunderway(e.g.bandwidthandsecurity)Needtosecifwcwereabletoobtainotherpowercompaniesexamplestofitinsubsequentsection)CurrentApplicationArchitectureBackoflkr AdaIMttrahM (VMmM B>< %y*MBCtt*rr ctvlt* M,， (Vm*v<)(VM0MB<f*SyrtnaM)OndadR三wMaMterat,QiftowrMwfmlTaiffaxlMfMnaBBittasRwmEeMStIT Infrastructure (WAN. LAN. Servers. Firewall. Internet)Customer Service Management (Vantive)(PeopleSofO Finance HR-Pavroll Invcntor>, Purchasing(others Besn<)kc1c.ff. HR-PcrsonnchOffice Automation(Lotus Notes)Currently,eachsubsidiaryofSEPCOhasanumberofapplicationsthatsupportitscurrentbusinessoperationsandback-officeadministrationwork.Mostsystemsarecustommadebasedonindividualsubsidiary'srequirementsandoperationsandareprovidedandsupportedbyvariousvendorsFutureITSystemsFutureITinirastruclurcFutureITApplicationStructurewarehousing(PcoplcSoftEnlerPrieWarehouse)lnornationPortal(Lunene)4.IT管理的成功案例在为一个企业进展一个IT计划的时候，下面是被大多数的成功公司采纳内容的要点:>IT策略公式>IT策略与商业策略的联合>清晰标准的确立>IT运作管理业绩指标的确立>持久引导与技术驱动>外包非核心功能模块>构造共享服务结构>IT计划IT策略与商业策略的联合每个人对任务的陈述与对商业营运的见解都是不尽相同的，但每件商业的运营都是希望在信息技术上的投资能够得到最大的回报。那些将信息技术与商业目标整合在一起的企业成功的做到了这一点。但是，假如企业只满足于追求IT信息技术，却忽视了商业基础本身，那么失败将接踵而至。那些成功的公司都是保证商业目标将闱绕商业目标驱动IT策略同时组织IT部门而不是仅仅针对那些IT专家。而不顾基本的准则的做法将往往会带来严重.的后果。个很好的例子就是点COm公司的衰退。假如不将IT策略与商业经济目标联系起来将是十分冒险的举动。 假如系统没有很好的整合，而数据也没有有效的管理，结果将必定是事倍而功半。 不连贯的技术策略将导致安装不兼容的系统同时有可能带来昂贵的维修处理。 假如缺少使用者，高级管理人员与IT人员之间的懂得与共识，这将导致资源的浪费，与不合理的解决方案，甚至其它方面的冲突。在那些成功的公司里，支持由商业目标来指导IT策略是一个基本的理念。这些公司都是以坚实的商业计划为基础的，当他们进展一个IT策略的时候,他们不可能作rr而IT的投资（即他们的it策略都是基于商业的IT策略）。假如一个公司在实施IT策略之前就已经拥有一个坚实的商业基础，那么，无疑在实施IT策略之后，他将获得更多的回报与更好的商业业绩。那些成功的公司在设计他们的商业计划的时候，总是不忘进展一种IT领导者与企业管理领导人者之间的平等关系。当IT领导者发言的时候，他们总是试图以简单的表达使企业管理领导者清晰的懂得，而企业管理领导者会阐述商业方面的任务与见解给IT的领导者。这样，公司将保证每一个IT计划习惯于每一个特定的商业目标。技术应用的标准与策略的确立那些成功的公司企业都确立了技术应用方面的标准与策略C具有代表性的是，他们将公司的结构具体化。这个结构要紧包含三个部分，他们是通信技术结构，应用结构，与数据库结构。现代通信技术使得我们能够跨越各个组织进行交流（比如公司间的，部门间的，雇员间的）。甚至是跨越外部团体，比如在顾客与供应商之间。而应用系统结构将帮助定义这样些应用，它们将被不一致的组织部门使用，也正是因此，我们将通过减少对重豆应用件的投资来节约笔可观的开销（这其中包含初始费用与后期的维修费用）。数据库结构的定义将帮助定义组织间的信息与数据流，同时能够防止信息孤岛的情况发生。业绩指标的确立那些成功的公司往往选择把技术体系基于个更广的合作战略，而这样做的目的就是提高对市场的反应能力，提高顾客的满意程度，熠加产量，或者减低成本。他们在决定为技术投资的时候，总是牢记这些理念。然后，再根据那些能够计量产出量的重要指标做出回报量的图表。那些成功的公诃往往从内与外两个方面来考察他们的IT执行情况。公司调杳内部的使用者来评定具体的产品与服务，就象通常的IT部门里对使用者的可用性与响应性的调查那样。另外，他们通过对训练程序的投资的回报，调杳培训各期的人员来确定他们是否提高了他们的技能。关于组织的外部，这些公司也同样有着外部的基准，用来比较他们的IT绩效与同级的其他竞争企业的IT绩效。长期的引导与技术驱动为了技术的完美性，那些成功的公司按照他们的战略实施来评价他们的技术水平，典型的来说,他们通过得到从终端使用者或者是实施者的有规则的反饿,来持续评价某种应用的有效。为了确定新的应用是否增加了能够完成组织商业需要的可计量的价值，那些成功的公司会比较现实中实际的结果与往常确定的基准。他们描绘了期望中的改进同时识别如何组织能够计量那些改进。当现实的指标由于软件应用，工业部门，公司优先级变化而变化的时候，他们将会有下列三种情况的发生：节约时间成本节约-带格式的：缩进：悬挂缩进：3.6字符，段落间距段后:3磅，段前不分页，制表位：不在1.71字符质量提升另外，那些成功的公司管理正在进行中的应用评价，借此来持续的实现他的目标与终端需求。当个应用不能再对组织合作支持的时候，IT团队与管理阶层将要决定是否要升级应用或者者以一个新的系统取而代之。而这个决定将基于公司的目标与软件是否能够获得。这样做,这些成功的公司将确保他们的技术优势。外包非核心的功能模块随着对IT资源的需求的增加，IT人才越来越缺乏,这种情况致使了对外包行业的需要。外包非核心的IT功能模块时公司能够减少成本，增加灵活性，利用其他领域的专家。最重要的是，他使得公司能够集中精力在自己的核心竞争力方面。在非核心的外包模块中，那些成功的公司先是缩小有潜力的外包商的范围，再通过一次又一次筛选。一旦确定了一个或者几个外包商，清晰确定了服务标准的协议将保证整个合作关系进行顺利。那么不论外包供应商是通过传统，或者者电子市场，或者者离岸交易的方法得到，那些成功的公司总是保证他们能够得到外界的专家的帮助。构造共享服务结构每个公司对提高服务，减低成本，维持有效的第一流的系统的要求，好象都是无止尽的。许多公司信奉一种理念，他们需要减少用在有用功能上花费的努力同时增加在合作领域的投入。这个共享服务的理念就是阐述这个问题。共享服务是支持一个或者多个单位服务于整个组织的进程的巩固，重构，与标准化。这些进程或者功能模块通常来说是信息加强型与事务处理加强型的，同时，他们对公司的大多数单位是很普通。这个办法是为了减低成本的费用，减少管理层的冗余，使得整个系统形成高质量，低成本状态。从而使得管理层从过多的行政行为中解脱出来，而能够集中精力于战略方针的问题上.共享服务中心通常作为附属机构位于低成本的劳务地区。这种中心由两种方式区别于另外的集中式的功能模块：他们利用先进的现代通信技术来弥补距离上的遥远，而且，他们由使用者支付而被建成利润中心。那些成功的运用共享服务体系的案例开始的时候，往往就已经拥有了很坚实的传统商业的模块，同时致力于消除冗余的管理层与劳工层。尽管减低成本是要紧的口标,这些改进型的系统提供更好的现金流的预测，更快的对客户反应速度，更贴近的存货操纵而且，提高团队整体的士气，这所有的一切将提高公司的竞争力。共享服务能够是非常有效的，一些公司甚至声称这样能够为他们节约百分之四十到六十的成本，尽管这样的情况并不是一直维持的。这些节约下来的资金务必冲消实施的成本，而这种成本往往是非常可观的。而这种最优的平衡需要依靠熟练的管理与持续的改进来维持。"计划个理想的IT计划要求公司检查他的商业策略，同时决定如何的技术能够用来支持这种策略。这里将设置一种所谓拱型策略，并为日常的操作规范化，确定计划的次序与优先级，同时估计成本与收益。通常来说，一个技术计划将根据两至四年的商业循环，提供一个所谓的内置路标，组织或者者机构能够利用这个路标来指导技术驱动。否则，公司将会冒险投入大量资金于技术，但却有可能一无所获。通常来说，一个IT计划将包含下列的内容：识别商业策略，现行的与将来的企业商业需求对现状的评估（比如：应用的使用，基础的结构框架，数据库结构）关键策略意向的详述与技术使用方面的指导原则关键领域的详述，包含揩被采纳的标准，应用的结构，基础结构框架，数据库结构，IT机构，计划实施的时间期限5.产业趋势与进展，与对IT产生的影响非规范情况由于中国现在正处于工业革命与非规范的时间段.这里当然将会有对电力公司的系统的影响。.基于我们关于世界上其他地区的观察，技术变化的程度将独立在非规范模块采纳的基础上的。基本上，在近十年里，有四种工业模块在明显的进展中，他们是垄断/操纵模块：电力工业就是典型的，垂直式的，政府操纵产业，在这里没有竞争，而且是处在批发状态，而不是零售供应，至今为止，顾客都没有选择的余地。价格是完全由政府来设定的。单一的买者模式I与第一个模式相彷，除了这里引入了一种竞争，这种竞争产生于新一代工厂使用了有竞争性的电力购买协议。大规模竞争模式：在这个市场中，所有的批发处于完全竞争，在这里生产商在一个联营系统中投标，同时大多数竞价被直接发送到网络系统