成本控制--库存该放在哪里.docx

【悻山说航材】库存该放在哪里？某大航空公司的航材老大曾对我说，"航材要是不放在我的仓库里，我就是不放心！从对飞行保障的角度说，我觉得他的担心完全成立。且不说地震、海啸、台风等自然因素影响运输，就是来个什么贸易战或者禁运什么的，航材缺料造成停飞也是分分钟的事。所以我相信只要是做航材销售的，都会被客户要求过“寄售"，就是把客户需要的航材先放到客户的仓库里，客户等用了之后再付钱。这样做最大的好处是，客户只为其使用的产品付钱。如果寄售的产品足够多，那么航材对飞行的保障就足够大，钱却没多花。然而从供应商的角度看，一旦航材离开了自己的仓库，首先应该按实际情况给客户账单，之后也就是净30天，60天，最多不过90天客户就得给钱。如果按客户的要求寄售，只要客户不用，就一直拿不到钱。其次，即使有另外的客户需要，供应商也无法及时将货从客户的仓库里调出转运去别的地方。所以为了支援别的客户还要再备货，这样势必增加了自身的成本。这个矛盾是非常突出的。在实操中，我本人是坚决反对公司做寄售的，但我也需要响应客户提出的的要求。我的第一招是向客户推销eStock概念。eStock是AViall推出的一套基于电子商务的虚拟仓库系统，简单说就是让客户自己在我们的产品里挑选他们需要的航材放进一个虚拟的仓库中，客户可以根据实际情况补充或撤销，按自身需求安排分批实际运输，AVialI则保证供应。这样一来，货没有离开我们的仓库，但基本能实现客户保障的需要。然而，实际是只有一个小客户用一个件号的灯泡在我们系统里做了一年的尝试，大多数客户都不愿意这么做。还是那句话，航材不放到他们仓库里他们不放心。这也从另一个方面解释了航材按小时付费的支援模式在一些地方推广的困难。如果实际仓库不在中国国内的话，有再好的运输链也不能消除航司对于航材保障的焦虑。我的第二招是要求客户将希望AViall做寄售的和别的产品捆绑在一起。这样做我们在提高成本的同时，至少可以提高销售额，把本不属于我们有竞争力的产品的销售，通过寄售捆绑到我们的销售中来。然而客户也不是傻子，客户当然知道我们没有竞争力的产品首先是价格没有竞争力，他们的审计也不会让他们为了寄售就在我们这里买贵的东西。所以，这一招也不奏效。我的第三招是将客户想让AViaH寄售的航材，卖给一家中间商，由中间商来给这个客户做寄售。这样一来至少我们可以按时回款，库存计划不变，中间商也有业务可做，最终用户因为开始没花钱却拥有了库存，也部分得到了他们想要的结果，似乎皆大欢喜。然而，这种做法最大的风险在中间商，一旦最终用户原始对产品需求的预测有误，那些航材都会砸在中间商的手上变为冗余航材。他们转卖和退货的可能都不大。所以，他们一定会在真正寄售的航材的选择上与最终用户斤斤计较，导致最后实施寄售的，就是客户一定会用到的产品。客户仓库里的都是这个客户必须备的零件，只是客户暂时没付钱而已。客户并没有得到更大的免费库存而得到更好地保障。也有中间商冒险扩大自身的寄售清单，把一些客户可能而不是必然要用的产品也做了寄售，结果大多自己背了冗余库存。我没有更多的招数来应付客户寄售的要求了，至今AViaIl仍然用DalIaS和香港的仓库向中国供货。其实在今天的社会里，互联网和物流都足够发达，技术上已经完全可以支撑各个航司和修理厂的航材共享，根本没必要一定要把航材一定要放在某地的某个仓库里。恐怕目前最难的，是海关制度的突破了。如果做不保税航材业务，航材可以自由流通却不好出境（不好退税）。如果做保税，航材可以出境却不能在国内自由流通。那么找一个保税区呢？除非所有人都在这个区内，否则出区的航材要办进口手续，去保税区修理的航材要办出口手续，等等。这导致了拥有这些航材的供应商如果想要完全满足客户的需求，不仅需要在中国拥有仓库，还需要一个保税一个不保税。这就要增加太多的成本，是不划算的。所以，大部分供应商仍然把自己的产品放在以前的中国以外的仓库里，只有一部分供应商会将库存前置到中国的客户仓库中。如果海关制度对于航空零件的管理有所突破，必然会大大化解航材流动的难题，使得利用有限的仓库保障更多的飞机成为可能。我们也不必去纠结寄售还是不寄售，各种交换、租赁、包修等等服务模式就会更好地为客户服务。