工程项目利润的-三大元老-.docx

工程项目利润的“三大元老”小到项目部管理，大到集团管控，工程项目利润一直是企业的关注点之一。为何两家企业接同一个项目会产生不一样的利润？这恐怕和项目的成本控制有很大关系。今天就来分析一下影响成本的三大元凶。一、无效成本项目的建设和开发成本分为有效成本和无效成本，即总成本等于有效成本和无效成本的总和。项目开发的无效成本是指在项目实施过程中产生的对形成产品或提升价值等没有作用，无法获得客户认同和补偿，属于费用浪费的成本。解决措施(I)限额设计；在设计阶段明确限额指标，在设计任务书中应列入各主项指标限量。(2)各部门协调优化设计方案，加强施工图事前审核，图纸会审，减少设计变更。(3)确定合理的施工技术方案(降低废品率)。(4)加强供给商考察，加大集中采购力度。(5)严格执行现场签证制度。(6)通过对每单结算(包括合同和签证变更)及非合同性成本开展分析，提炼无效成本数据，建立无效成本档案。(7)加强上下级和各部门间信息沟通。定期向通报无效成本动态信息、做出比较，并分析无效成本产生的原因。二、隐性成本隐形成本通常由于定额体系不完善，编制预算不合理,成本预测不准确等原因造成，具有一定的隐蔽性，长此以往会累积造成较大的成本开支。解决措施明确施工方法综合考虑分部分项工程的具体情况及施工技术难易程度、现场施工条件、施工准备工作的难易情况、自然环境限制等因素开展选择施工工艺，以确保施工进度和质量，防止返工产生额外的开支。研发新技术新工法，改善现有施工技术状况，减低投入，控制隐性成本。加强信息沟通加强各方信息沟通，防止因信息不对称导致产生额外不必要的投入，故应做好内部信息控制管理与外部沟通信息管理，在各班组各专业队之间，施工方与业主方、设计方、监理方、供给商之间都要做好沟通。具体应减少信息传递环节以免失真，并设专人开展全面信息管理，将信息开展统筹安排，以供决策所需。合理安排进度合理划分施工段，合理安排交叉作业，将整个项目的进度开展协调统一，组织流水施工，最大限度开展搭接，在保证施工质量的前提下提高施工效率，并依据此开展进度动态控制，保证进度顺利实施。调整管理方式合理设置职能部门，防止职能重叠与空白，设置激励措施，提高工作效率；提高决策预见性，前期做好充分考虑规划，尽可能规避隐性成本；增强责任意识，并建立健全相应制度，加强工作职责考核工作，做到有奖有罚，防止返工等开支；加强人力资源管理，并组织实施相关培训学习，人尽其才，发挥人员潜能，培育“比学赶帮超”氛围，创造良性工作环境，多管齐下防止隐性成本。三、材料成本材料成本之所以单独提出，是因为它是直接影响施工成本的关键。由于很多企业的精细化管理仍不到位，很多因预算缺陷或工艺不合格造成的材料补给，或材料周转率不高造成的材料浪费，给材料成本带来了严重影响。解决措施材料管理精细技术部门按进度提出材料使用计划，材料部门按计划采购，过程中对用料计划开展调整和纠偏，并按月或季度对实际用量开展汇总。制度管理优化(I)提高周转材料及其配件的标准化水平，尽力实现材料的通用性，使不同项目之间、类似周转料之间可通用，实现资源节约。(2)采取信息化管理手段，分级开展周转材料管理，对数据开展统一汇总，确保管理通畅。集中规模管理(1)加强周转材料租赁管理，可成立租赁管理公司或与第三方租赁管理公司建立联系，便于委托周转材料租赁周转材料。(2)可回购部分周转材料，经维修配套后开展租赁，发挥闲置资产作用。(3)公司内可建立专门的周转材料信息平台，实现信息共享与资源共享。废旧材料评估(1)项目部按要求对待处理废旧材料登记造册，明确不同材料的规格名称和数量，填写周转材料登记申请单。(2)评估待处理的废旧材料与周转材料，判断处理计划是否正确合理。(3)由项目总经济师、项目经理审核材料登记申请单，获批后开展处理。