国企三项制度改革之绩效管理.docx

国企三项制度改革之绩效管理2001年国务院国经贸企改230号文件，提出改革国有企业内部人事、劳动、分配制度（以下简称三项制度），是充分调动职工积极性、增强企业市场竞争力的一个关键因素；落实国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行）的要求。2018年全国国有企业改革座谈会，提出“国企改革处于中心地位”新论断，提出“完善治理、强化激励、突出主业、提高效率”十六字方针，将国企改革提升至历史新高度，预示着新一轮国企改革的大幕已经拉开。国企改革中，最难的是人事、用工和分配制度的改革，即三项制度的改革。近儿年，党中央、国务院出台关于深化国有企业改革的指导意见、关于进一步深化中央企业劳动用工和收入分配制度改革的指导意见等文件均把三项制度改革作为一项重要改革目标，提出具体要求，作出具体部署。导向清晰、体系完备的绩效管理是破解三项制度改革难题的重要法宝。考核内容是否科学完备、考核过程是否公平合理、考核结果是否得到有效应用，是三项制度改革基础和前提，直接决定改革成败。绩效管理改革基本流程如下：运作系统的设计实际上是对以平衡计分卡为核心工具战略绩效管理整个过程的规范，整个设计的思路与平衡计分卡与绩效管理的四个循环过程紧密相连。主要包括以下三个方面的内容：（一）设计平衡计分卡与绩效管理的流程平衡计分卡与绩效管理的运作本质需要按照一定的流程来进行，平衡计分卡与绩效管理的流程是其日常运作的规范与标准。因此设计运作体系的第一步就是对公司平衡计分卡与绩效管理的流程进行设计，这也是运作系统设计最为核心的部分，而下面提到的平衡计分卡与绩效管理制度和流程表单都可以视为其流程的支持性文件。（二）制定平衡计分卡与绩效管理制度平衡计分卡与绩效管理制度（或称绩效管理制度）是战略绩效管理的在公司日常运作的规范性文字描述，对平衡计分卡与绩效管理的流程与方法进行描述，将是编定制度时所要进行的最重要工作内容之一。（三）制作平衡计分卡与绩效管理的流程表单在进行平衡计分卡与绩效管理的流程设计后，你需要制作出流程的表单，这些表单是公司在后期推进实施战略绩效管理时所需要用到的。如果没有这些流程的表单，公司将无法按照战略绩效管理流程来实现有效的运作，也最终不能实现运作系统的有效规范。不难看出，平衡计分卡与绩效管理运作系统的上述三个主要设计内容是相互联系的：战略绩效管理运作表现为流程的运作，因此它是运作系统设计的核心环节，通过流程的设计可以帮助公司规范战略与绩效管理的整个运作过程；而战略绩效管理制度与表单则是配合流程运作的支持性文件，对于后期流程的有效实施起到十分关键的支持作用。如前所述，平衡计分卡与绩效管理的流程设计是运作系统设计的首要内容，也是最先需要设计的内容，进行流程设计首先要对战略管理、绩效管理流程进行规划，规划的基本思路还是根据流程的关键控制点对战略管理与绩效管理的流程进行分级，在流程分级的基础上列出需要战略管理与绩效管理的目标流程清单；在列出了目标流程清单后，就可以组织推进小组的成员们对这些流程进行描述了。为了便于理解平衡计分卡与绩效管理的流程的绩效管理部分的设计，这里将结合咨询案例共同探讨其一般原理。案例:某制造企业以平衡计分卡与绩效管理流程设计案例某制造企业成立于1996年，主要从事电池生产与销售的民营企业，企业的组织架构如下图所示。组织架构图股东会I监事公It/会审计部总经理物料中C电池中心侦城中心研发中心普理中心财务中心11VT'-采购部-计划都1.物控部L生产邮为了提升公司绩效确保战略目标的实现，该公司战略绩效管理以平衡计分卡为核心工具。经过前期的项目准备后，首先运用战略地图、卡、表对公司的战略进行了规划，随后根据公司的战略图、卡、表分解设计了公司与部门级的绩效计划体系，最后设计战略与绩效管理运作系统。由于建设公司层面的绩效计划编制时，曾经进行过流程优化作为配套的项目。考虑到后期运作系统的设计，在流程优化项目没有对战略绩效管理流程进行描述。所以企业运作系统设计的第一步就是设战略管理与绩效管理流程。进行绩效管理该部分的流程设计首先就是要对其进行规划。依照流程射影原理，根据各个流程的关键控制环节，对绩效管理流程进行了分级；同时选择了若干子流程作为单独描绘的目标流程。在这里应当指出的是在场晶控部政检制行政部财务部I-人力资源部l投融费部流程分级的过程中，实际上没有必要把所有的子流程都列入到目标流程清单中去，而是要选择那些对上一级流程影响较大的、并且需要单独描述规范的环节作为下一级目标流程。在对绩效管理流程分级的基础上，编制了XX企业绩效管理目标流程清单。在对绩效管理流程进行分级并编制了目标流程清单后，就开始绘制流程图，在绘制流程图时该企业组织架构是绘制的参考依据之一，对于流程的每一个步骤，在后期编制的绩效管理制度中都予以了详细的说明。下面对目标流程的设计情况进行一一介绍：一、绩效管理总流程绩效管理总流程设计和介绍的绩效管理四个环节基本保持一致：第一步是编制绩效计划，该项工作由公司总经理牵头，计划部与人力资源部具体组织，公司各级主管参与；总流程的第二步是绩效指导与反馈，该环节主要是由公司各级主管执行，各级员工参与的一个活动，人力资源部提供信息收集的支持；总流程的第三步是绩效考核，该项活动由人力资源部组织，公司各级主管与员工执行、参与；总流程的第四步是绩效回报，主要由员工（或下级单位、部门）的直接上级主管提议，间接主管与人力资源部门审批后执行。二、编制绩效计划的流程在绩效管理总流程中，编制绩效计划是其第一个重要环节，对该流程进行优化与描述显得十分重要。由于已经建立了连接公司战略的指标体系，所以在以后每年的绩效计划制定的活动中，首先要做的第一项任务就是根据公司的战略、上年度KPI指标完成值统计及经营总结报告等，召开年度经营策略分析会议最终确定年度经营的方针与重点，进一步确定公司一级的KPI指标体系。在确定公司KPI指标后就进入编制公司绩效计划的环节；公司经营绩效计划确定后，开始进入部门经营绩效计划的编制，公司KPI指标与部门职能是分解部门指标重要依据；在部门级的经营绩效计划编制后，就可以开始编制员工个人绩效计划了。部门KPI体系是构建员工个人绩效计划与学习发展计划的重要依据。三、计划调整流程公司、部门及员工的绩效计划一旦确定后原则上就应当保持一定的稳定性，但是当企业生产经营的环境发生了重大变化或不可抗拒因素导致计划无法完成时，还有必要对原来的计划进行调整。公司以前在管理中存在计划随意变更的不正常现象，为了确保计划调整的严肃性，引导企业计划管理行为，设计了计划调整的目标流程。无论处于何级别的员工与主管在计划执行过程中需要对其进行调整时，必须首先填写计划调整申请单，并提交直接上级确认签字后，由间接上级审批，计划管理部或人力资源部备案。例如，某部门提出调整部门的经营计划，其计划调整通知单必须由其直接分管副总签字确认，并经过总经理审批、计划管理部审核后方可执行。四、KPI信息收集流程各个层级绩效计划都列出了KPI指标值，但是无论执行绩效的指导与反馈，还是进行绩效考核都必须及时获得KPI指标实际完成值的数据。这也是绩效管理流程中设计的一个重点与难点。企业的信息管理系统十分薄弱，企业信息数据的统计十分混乱。为了确保平衡计分卡所需要的信息能够得到传递，将KPI信息数据的收集作为一个非常重要的目标流程。KPI信息收集流程首先要确定各部门对KPI信息的需求，各部门所有的考核指标（含部门内员工的考核指标）就是其需求的内容来源，计划部应该根据各部门的考核指标填写分部门的部门KPI信息需求表，该表上都详细罗列了需要的KPI的名称。在进行信息收集时，计划部根据设计的指标解释表对收集时间、频率及来源的解释，发放XX部门KPI信息收集表对各部门提出信息收集要求（信息来源于哪个部门就在哪个部门收集），而各个部门则根据指标解释表上的信息收集方法进行数据统计并填写XX部门KPI信息收集表，并在规定的时间内将填写后的表单传递到计划部，计划部根据收集上来的XX部门KPI信息收集表汇总填写公司KPI信息汇总表，最后根据部门KPI信息需求表填写XX部门KPI信息提供表，并将该表单传递到各个部门以供其进行绩效指导及考核所用。由于KPI指标信息收集、汇总、再分发的工作量很大，建议在计划部中设置了数据专员职位专门进行KPI信息数据的处理。五、绩效考核流程绩效考核可分为经营绩效层面和员工个人绩效层面，前面是经营计划管控的职能，后者是员工个人绩效管理的职能。一般来说，经营计划日常管控的组织应当由计划部来履行，而员工绩效管理的组织与监控由人力资源部负责。考核流程设计如下：绩效考核开始时由该公司计划部、人力资源根据绩效考核制度在周期上的要求，发放考核通知。各级主管根据CKPI指标信息汇总表（分中心、部门）填写部门、员工的考核表单（绩效计划表），各级主管在填写考核表单后应与被考核者本人（部门绩效由该部门经理担当被考核者角色）进行绩效沟通。双方在确认无异议后，由被考核人在考核表单上签字并由间接上级主管签字确认后交计划部、人力资源部备案。如果在绩效沟通过程中，被考核人对考核结果有异议可进行考核申诉环节执行考核申诉。六、考核申诉流程考核申诉流程是绩效考核的个重要目标子流程，基本步骤是：当被考核人与考核人就考核的结果发生异议并协调无果后，可以直接向计划部、人力资源部直接申请填写绩效考核申诉表，并将表单提交给自己的间接上级（直接上级的直接上级）提起申诉。间接上级必须在接收到绩效考核申诉表5个工作日内处理，在绩效考核申诉表签字提交至计划部、人力资源部，并将处理结果口头反馈给被考核人和考核人。绩效考核申诉表由计划部、人力资源部保管三个月后销毁。绩效管理的前期准备活动是以平衡计分卡为核心工具的战略绩效管理设计第一个操作步骤，它又是按照一定的先后顺序开展，进一步又可细分为六个小的操作环节：(一)变革建议如果你是令人尊敬的变革的发起者，那么你就需要一个好的书面建议来帮助你获得你公司全体人员的共识。建议之所以十分重要，是因为你不要期望公司所有人目前都和你一样能看的那么远。你所要做的是寻求好的方法来说服他们，尤其是你公司的最高领导，只有让他意识到管理变革的意义，你才能在后面组建起一个具有强大推动能力的团队。(二)组建推进团队在前期准备活动中，你还要建立一个推进团队。这个推进团队一定要能保证对战略绩效管理系统建设强有力的推动力，只有当他们将战略绩效管理系统建立起来后，你才能解散这个临时团队，将口常运作监控与维护交给相对固定的部门或团队来组织。(三)编制推进计划在组建推进团队后，你和你的推进小组就要制订战略绩效管理变革的计划。该计划一般会制订的比较详细，计划中对每一个活动在什么时间完成，责任人是谁，产出的成果是什么等等都应当有清楚的界定。四步曲:“前期准备"活动,般内容（四）平衡计分卡与绩效管理建设前期调查为了获得你公司绩效管理的现状，你还有必要组织一次大面积的前期调查活动，调查的最常规的手段是访谈和问卷调查的方法，当然在后面的步骤中你还可以通过资料的调阅，来获得一些有关你公司绩效管理的信息。（五）开展前期宣传，组织培训与学习为了获得你公司全体人员的支持、参与并理解整个平衡计分卡与绩效管理的建设，你和推进小组还要做好实施的宣传工作并组织相关人员（特别是公司中、高层的管理者）参加培训与学习。（六）收集所需信息资料在开始构建平衡计分卡与绩效管理之前，要收集相关信息以作为整