中国公司治理实践中的十个误区.docx

中国公司治理实践中的十个误区如果从1990年上海证券交易所建立算起，中国公司治理改革和发展已历经33年；而从1993年新中国第一部公司法诞生算起，则恰好30年。回顾30多年的历程，有利于中国公司治理不断实现规范化和现代化。公司治理是企业改革和发展的基石，直接关系着企业改革和发展的成败，尤其对混合所有和上市公司来说，更是如此。然而，长期以来，我们对公司治理存在着一些误区或错误的认识，致使企业改革在很大程度上仍在“传统”与“现代”之间绕圈子，影响着企业改革的深入推进。误区一：公司治理从属于公司管理实践中，人们经常把公司治理与公司管理混同，或者在公司治理名义下做的却是公司管理的事。公司治理是舶来品，英文是COrPOrategOVei*nance,通常翻译成“公司治理”或“法人治理这个翻译本身就很容易使人产生误解。因为在汉语语境中，“治理”本就与“管理”没有多少差异，比如治理整顿、治理脏乱差、治理环境等，都是“管理，的意思，而管理的本质是下级服从上级，有等级观念。而“governance”本义是不同主体之间的彼此制衡，彼此制衡的前提则是主体之间法律地位的平等，以及保障平等的规则（主要是法律规则），因此，“governance"翻译成“规制”比较合适。另外，“corporategovernance”应用范围也非常广泛，不仅仅用于公司，也用于非公司的法人。因此“corporategovernance”翻译成“法人规制”更符合原意。但由于“公司治理”或“法人治理'的译法己经约定俗成，难以改变，所以，了解其本质含义就具有重要意义。公司治理与公司管理具有本质的不同。公司治理是一个开放系统，即公司有很多利益相关者处于公司之外，但他们的权益并不会因为身在公司之外而被忽视，相反，必须得到平等的尊重和保护。而且，所有利益相关者都有参与（不是干预）公司治理的权利。公司管理则是一个封闭系统，任何公司外的主体都不能干预公司管理，公司管理只能是公司内部的事情。公司治理的核心是契约，即所有利益相关者都是平等的法律主体，他们通过讨价还价达成契约，一旦契约达成，就具有法律效力。比如董事会会议的一人一票，任何董事都没有凌驾于其他董事之上的权力，也没有任何人可以凌驾于董事之上。公司管理的核心则是服从，即在管理层中，总经理（或称总裁，国外很多称为CEo）是最高领导者，其他管理者都必须服从于总经理。但要注意，总经理作为最高领导者，仅限于管理层。公司治理依赖于制度，即公司治理是通过稳定的制度来规范的，尤其是法律制度，比如公司法、证券法等，这就需要法律的健全和完善。公司管理则依赖于行政命令，即管理层负责日常经营，一旦看准市场机会，总经理必须当机立断做出决策，因为市场机会稍纵即逝。公司治理是战略导向的，即公司治理只负责战略决策以及监督战略决策的落实，或者说，“只管大事，不管小事”；公司管理则是任务导向的，即公司管理层负责落实公司治理层提出的战略决策。概括地说，公司治理是以股东为核心的各利益相关者在权利安排、利益分配及责任机制方面基于法律地位平等基础上的契约和制衡关系。公司治理的木质是契约和合规。正因如此，从公司管理到公司治理，被认为是社会文明的进步。误区二：公司治理没有共同的价值观不少人认为，公司治理的国别差异很大，行业差异也很大，这种看法并不准确。从全球公司治理发展趋势看，趋同趋势非常明显，尤其是同一类型企业，比如上市公司，其公司治理差异是不大的，或者说，共性大于差异，全球公司治理具有共同的价值观。从法律上看，各国与公司治理相关的立法有较明显的趋同现象。尤其是全球金融危机后，人们越来越呼吁采取英美式的、更具法律效力的公司治理。如欧盟和日本近年来呼吁学习美国，减少自由裁量权，增加立法，强调透明度和资本市场的健全。再如，像澳大利亚和英国这样的采用基于准则的公司治理模式的国家，也在2006年修订公司法，提高了对公司治理实践的法律规制，这无疑是向美国基于规则的公司治理模式的靠拢。香港联交所于2017年通过同股不同权制度，也出现了向美国资本市场制度靠拢的趋向。需要注意的是，法律的趋同不是法律折衷主义，而是大公司对开发和利用流动的、便宜的资本来源的需要。例如，大公司要在美国纽约证券交易所发行股票，就必须接受美国的有价证券规则和会计标准。无疑，这对于这些大公司所在国的规则和制度的形成具有重要影响。从财务报告准则看，随着跨公司、跨国界投资组合，全球化资本市场的发展，以及投资者对于标准化财务报表的呼吁，国际财务报告准则（IFRS）逐渐为世界各国所接受。根据国际会计准则理事会2015年5月1日的统计，全球有378个辖区承诺或实质上要求公众公司采用IFRSo未采用IFRS的辖区只有24个，但这24个辖区中的16个也允许或在某些领域（如金融机构）采用IFRS,只是没有全盘转变；只有8个辖区仍然使用本国或地区准则，包括美国、中国等，但美国的GAAP会计准则也已开始向IFRS过渡。在全球资本市场趋于一体化的情况下，采用共同的财务准则，将大大增加透明度和可比性，降低公司的会计成本，提高公司运营绩效。更为明显的趋同是G20/OECD公司治理准则逐渐成为公司治理的国际标准。1999年OECD公司治理准则的出台，其最重要目的就是建立一个全球性的公司治理话语，该准则出台后，也确实逐渐为各国所接受，成为公司治理的国际标准，同时也是各国、各地区公司治理准则的范本。尤其是2014年第三版的修订，G20中的非OECD成员国、相关国际组织（如巴塞尔委员会、金融稳定委员会和世界银行）都积极参与了此次修订。另外，还广泛征求了各区域专家的意见，2015年11月最终成为G20/OECD公司治理准则。G20OECD公司治理准则清楚地确定了良好公司治理框架的关健组成部分，并为在国家层面的实施提供了切实的指南。它不仅适用于OECD国家，也适用于相当多的非OECD国家。G20/OECD公司治理准则的广泛适用性，如其倡导的独立性（包括董事会的独立性和经理层的独立性）、高度透明、问费明确、监督有效、尊重利益相关者，无疑是全球公司治理共同价值观观的重要表现形式。公司治理的这种共同的价值观，使得不同国家的公司治理可以比较，并在比较中不断完善自己。更重要的是，它为企业的国际交流提供了一种共同“语言”，有利于促进国际经贸关系的发展。如果不重视这种共同“语言”，过于强调自己的特色，可能会失去在国际市场中的很多发展机会。误区三，“控股”一定要“控制”强调“控股”必须“控制”是我国公司的普遍认识，但这是错误的认识，这种认识引发股东纷争不断，从而影响公司的正常经营甚至引发公司动荡。强调“控股”必须“控制”，主要有以下两种表现：第一种表现：大股东（通常是持股比例最高的前几位股东及其一致行动人）之间对装事会控制权的争夺，包括对董事长席位的争夺和董事多数席位的争夺。结果是董事会成为大股东的“橡皮图章”，而广大中小股东却在大股东对控制权的争夺中蒙受巨大损失。董事会控制权争夺主要有四种形式：一是通过控股权绝对地位，持股比例明显高于或远高于其他股东；二是通过一致行动人，合并持股比例高于或远高于其他股东；三是通过协议委托表决权，某股东合并表决权高于或远高于其他股东；四是通过双重股权制度享有选择大部分董事的权利。前三种方式都是通过控股来实现对董事会和公司的控制。第四种方式尽管不是主要通过控股来实现控制，但最终目的也是控制。其实，所有股东都意欲派出董事，原因在于：一是现有法律制度还不足以平等保护所有股东权益（注册制的争议就在于此）；二是资本市场和经理人市场不完善，使得董事缺乏市场的有效监督。但由于董事会规模有限，往往只有大股东代表才能够进入董事会，从而使得董事会的独立性大大降低。由于席位不等，即使是派出董事的股东，也会在董事席位和董事长位置的争夺上冲突不断。第二种表现：由大股东派出或直接担任总经理（或总裁），存在对经营控制权的争夺，从而使企业经营也不具有独立性，影响总经理潜能发挥和企业经营的稳定性。对经营控制权的争夺也是董事会控制权争夺的必然结果。现代企业是资本家（出资人）和企业家各自优势的最佳组合。资本家有“钱”，但可能缺乏经营能力；企业家有经营能力，但可能没有“钱二者的优势结合，是现代企业的一种重要分工。但要使企业家发挥最大潜能，资本家必须使企业家（经理人）拥有独立的经营控制权，而资本家则主要作为监督者。当然，如果资本所有者也拥有很强的经营能力，则选择能力最强者，即资本家也可以同时成为企业家。其实在股权分散化的情况下，人人都可以成为资本家，企业家则成为职业经理人。这种分工可以防止因股权纷争而对公司正常经营的干扰。对于家族企业，还可以解决家族内缺少可以胜任掌握经营控制权的人（企业家）的问题。要实现资本家和企业家最佳组合，需要进一步完善资本市场和经理人市场。中国普遍存在的董事会控制权和经营控制权的争夺破坏了上述分工，后果是权责不清，企业经营业绩下滑甚至走向崩溃，对所有资本所有者和其他利益相关者都会造成重大损害。比如在在上市公司中，很多社会资本缺乏参与的动力，原因主要在于：大股东对控制权争夺，使得社会资本缺乏信心；社会资本参与进来后只能做小股东，处于被控制的地位；社会资本难以对大股东形成有效制衡，社会资本与大股东权益不对等。因此，要避免董事会控制权和经营控制权的争夺，就必须首先摒弃"控股”必须“控制”的错误观念，极大程度减少股权董事，以实现董事会的独立性。误区四：董事长是公司的“一把手”和“第一责任人”把董事长视为公司"一把手''的错误定位与强调“控股”必须“控制”的错误观念是一脉相承的，这种错误定位和错误观念导致董事会和董事长的不独立，与公司治理的平等理念不相吻合。首先，董事会的代表性质要求董事长应具有独立性。不论是法律上还是理论上，董事会都是代表全体股东和公司的整体利益，而不能仅代表推荐股东的利益，由此决定了独立性是董事会的基本特征，包括独立决策、独立监督，独立承担责任。经理层也必须独立于董事会，否则董事会无法对经理层尽到监督职责。从这里也可以看出，强调“控股”一定要“控制”的理念是与董事会和经理层的独立性是相悖的，而董事会和经理层的不独立必然会加剧不同股东以及不同利益相关者的矛盾。为实现董事会的独立性，董事会主要由独立董事构成就成为必然选择。在董事会中，董事长的独立性至关重要，因为董事长的独立性具有示范作用，这也是为什么发达国家公司的董事长很多由独立董事担任的重要原因。董事会的一项重要职责是对经理层进行监督，这就决定了董事会必须与经理层分离，否则就是自我监督，监督无效。目前中国公司中董事长的“一把手”定位，使其既具有作为董事的监督者角色，又具有作为经营者（由“一把手”性质决定的）的被监督者角色，这种矛盾的角色，不仅强化了自我监督，而且还变得理所当然。其次，混合所有制和全面注册制改革也要求董事长应该具有独立性。对于混合所有制公司尤其是上市公司来说，需要吸收社会资本（甚至是海外资本），而社会资本投资的动力来自董事会能够平等保护他们。在董事会规模有限，且社会资本基本上只能做小股东，难以进入董事会的情况下，为实现董事会的独立性，就需要减少股权董事和执行董事。而中国目前公司董事会主要由大股东派出的董事构成，董事长和总经理也基本来自于大股东，这显然不利于混合所有制改革的推进，对董事会控制权的激烈争夺以及对董事长职位的觊觎大大降低了社会资本投资的信心和热情。即使是国有独资公司，也同样需要董事会和董事长的独立性。因为国有企业属于全体人民，如果董事（包括董事长）都由国资监管机构、母公司或国有资本投资运营公司派出，那么他们代表的是派出机构，而这些派出机构的利益与全民利益难以等同。而如果董事会主要由独立董事构成，尤其是董事长也由独立董事担任，其决策和监督就能够更偏重于全民或公众利益。对于注册制改革来说，公司上市的“硬门槛”降低了，这对于拟上市的公司来说是“好消息”，但如果相关制度安排没有跟上，则对投