没有合理的逻辑怎么可能做出好决策.docx

没有合理的逻辑怎么可能做出好决策决策是一个好大的话题，也有专门的决策学这门学科将其作为对象进行了详细的研究，我们能想到的方方面面其实该学科都已经有现成的总结和归纳。当然如果将视角聚焦到HR从业者这一细分领域，从纯"民科”和经验总结的角度来看的话，我们姑且可以简单讨论一下。一、决策的定义关于什么叫决策，我们需要先定义清楚，否则后面每个人理解的决策都不是一个东西，那讲起来就完全不在一个频道上了。我们这里将决策进行拆解，一个是"决”，一个是"策"。如果这么看的话，这就是两个事情。也有人将决策定义为就是抉惭口选择，这样的理解就只是"决很多人都经历过从专业岗晋升为管理岗，自己的工作内容发生很大的改变，以前只是做自己模块的事，现在需要了解多模块，而且还需要管理团队和部门的工作，指导别人干活，重点是还需要"拍脑袋所以我们这里将场景还原到管理者身上，就有"决"和"策"两方面。正常一件事应该是先想好了几个思路和方案，也就是"策"，再去决定选哪个方案，即"决下面我们分别讲一下如何在HR的场景中完成形成策略方案和如何选择策略。二、形成策略的逻辑。笔者认为，形成策略的逻辑可以概括为GnAS模型，具体的逻辑如下：1.界定问题。这里分为确定目标（Goal）,也就是我们做事情的目的。在目标之下再解构到议题（ISSUe）上。例如公司让HR部门去帮助提升销售人员的业绩，这是T目标，比较笼统，也匕檄主观。我们需要先将其解构为一个或几个议题，例如我们将其分解为一是提升销售人员的意愿度，二是提高销售人员的销售技能，三是公司配套销售更优的激励制度。只有将目标或者问题解构成具体的议题之后,我们才有处着手，否则一句提高销售人员业绩我们只能摸不着头脑。2 .分析问题。这里首先需要搜集数据和信息（Information）,将各种情况汇总起来；其次是将搜集的信息进行加工、整理、之后分析（Analyse）,去伪存真，梳理逻辑。例如提高销售人员的销售技能，我们需要搜集目前销售人员的销售业绩额，人员的学历，具备的技能，绩效表现,需要提升的技能维度等，搜集汇总后再进行分析，哪些是重要的，哪些是真实的，哪些否期内可以入手的等。3 .出具方案（Solution）o在分析之后，我们才能提炼出可以实施的方案，这里的方案肯定不止一个。比如提升销售人员的销售技能，方案一是学习客户开拓课程，方案二是销售主管进行帮扶带教，方案三是和销售中心共创一个适合公司实际业务场景的工具方法论。这样我们就从目标到议题，到信息搜集、到分析、到出具方案完成了一个初步的闭环。三、选择策略的逻辑。那我们形成方案后,怎么选择呢?比如上面提到了有三个方案,我们是全部都要做，还是做其中一两个，这就需要我们去选择、做决定。关于如何选择策略，有很多经典的方法，有定性的，也有定量的，类似决策树、决策矩阵等。从我们HR实际的场景来讲，笔者认为可以从以下方面来考虑：（一）、既然是选择,我们就要有选择的依据,所以我们需要先提炼出评价标准,标准可以考虑如下：1.回归目标、回归理念、回归底层。当我们的策略方案很模糊时，或左或右都可以，我们就可以回归到最底层的目标和理念上来判断。2、老板的想法。这可能是我们最重要的一个衡量标准,很多时候我们做的工作首先是要让老板同意和满意,所以当我们纠结选什么策略时，先想想老板可能想要哪一个，前提是我们对老板足够了解。3、利弊分析法。也就是对比几个方案的各自利弊，进行选取，这个大家应该都好理解就不展开。4、成本收益法。就是分析各方案可能的成本和收益，通过收益产出去衡量。（二）、选择的方式可以是管理者自己先选；可以是和团队头脑风暴，集体决策；可以和其他利益相关者一起讨论。但是在实施之前一定要先和老板商量，让老板做最终决定。很多时候新晋管理者常常犯的一个错误是不知道哪些事情请示老板，哪些自己拍板,笔者建议是当这个界限在你心里不清楚时,都去请示老板。这既是表忠心，也是一个发现老板思路的方法，当某天老板告诉你这类问题你自己定就行时，你就取得了一个授权；随着老板让你自己定的问题越多，你的成熟度越高，管理权限越大，在老板心中的分量也就越来越重。当然成熟的公司都有清晰的授权体系,这方面的困扰可能少一点。总的来说，作为新晋管理者，我们遇到问题先不要慌，别怕自己搞不定，毕竟谁都会犯错，这是一个需要自己买单的过程，不可能跳过这一步骤。重要的是你要形成自己的工作思路,做决策的逻辑,再加上和老板的建立良好的人际连接,相信过不了多久，你就会成为职场上的老法师。