九宫格划分应知应会.docx

九宫格划分应知应会九宫格作为一项常用的人力资源管理工具,被广泛应用于人才盘点当中，被广大HR所熟知。本文分享你容易疏忽的地方，查漏补缺,看看是不是这么回事。九宫格划分维度一般来说九宫格设计是三个维度，即能力、潜力和绩效。绩效反映了人才的过去，过去的绩效表现是人才知识、经验、技能和能力等方面综合作用的结果,也可以预测未来产生高绩效的可能性。一般在盘点过程中，我们会选择人才过去一年的绩效数据进行盘点。能力反映了人才的现在，是人才知识、技能和经验等方面综合作用的结果，关注人才现在产生高绩效的可能性。但是能力本身并不容易被测量，一般会借助360度评估、评价中心等工具进行观察和评价。潜力反映了人才的未来，预测了未来人才能够被提拔一个层级或多个层级的可能性。一般情况下,潜力的预测与评估会通过潜质测验、辅助行为观察等来实现。经典九宫格和高潜九宫格能力、潜力和绩效三个维度，两两组合，实际上我们可以形成两种形式的九宫格，即经典九宫格和高潜九宫格。1.经典九宫格：绩效-能力九宫格（如图一）能力低绩效中绩效高绩效绩效图一经典九宫格经典九宫格被广泛应用于各类人才盘点中，通过绩效和能力的结果数据的强制分布，人才被分为了五个梯次。第一梯次，指高绩效且高能力的人，如果在企业业绩不理想的情况下，企业需用好这一梯次的人员，要根据他们的需求或发展动机，给予更高的职位，或者将他们培养成导师，或者给予更有挑战性的工作内容，以保证这一梯次的人员持续产生高质量的结果；第二梯次，指高绩效或高能力而另一项处于中等水平的人，这一梯次的核心关注点是根据绩效或能力短板制订有针对性的解决方案，发挥绩效或能力优势，从而走向第一梯次；第三梯次，指能力和绩效均处于中等水平的人，以及中绩效或高绩效但能力中等或偏下的人，在企业业绩不理想的情况下，他们既是中坚力量，又是沉默的大多数，这一梯次是培养发展的重点；第四梯次，指绩效和能力都较差的人，在企业业绩不好的情况下，需要适时进行淘汰或补充。2、高潜九宫格：绩效-潜力九宫格（如图二）低绩效中绩效高绩效绩效图二高潜九宫格在企业中另一种经常使用的九宫格是使用绩效和潜力这两个维度的，它适用于企业的业绩比较稳定且人员的整体能力水平都不错的情况，盘点着眼于未来，目标是为了发现高潜人才。这种九宫格也被广泛使用，我们称为高潜九宫格。在高潜九宫格中，人才被分为四个梯次。第一梯次依然是明星人才，绩效和潜力都很高，是高潜力员工也是组织的重点培养对象，组织会有针对性地倾斜培养资源，加速其发展；第二梯次是高绩效-中潜力或高潜力-中绩效的人才，是组织重点关注的对象，可以根据他们集中的短板设计有针对性的培养计划，以期进一步提升他们的能力，使其走向第一梯次；第三梯次包括高绩效-低潜力、中绩效-中潜力或中绩效-低潜力的人才，针对这个梯次的人才，可以请高绩效的人做导师，或者对中绩效的人提高绩效要求；第四梯次是指潜力和绩效都比较低的人员，可以根据情况适时淘汰。3、九宫格不仅是个工具，也是一种思维方式。企业在使用九宫格这样的矩阵思维解决问题时，考虑问题的角度不同，实际运用过程中，九宫格也会发生变异，这一部分我们以后分享一些企业案例。另外，九宫格分数线的划分，也是个比较实际的问题。可以有两种划分的方式，绝对划分法和相对划分法。绝对划分法,是指根据评估单维度分数的绝对值高低来作为画线的标准。例如，当一个坐标是通过测评获得潜力数据时，将等级根据分值划分为：潜力高，10分；潜力中等，47分；潜力有限,14分。该方法的好处是可以较为客观地看到人才的分布情况，也较为适合做外部对标的比较。相对划分法，也就是根据数据的情况按比例划线。我们常在绩效管理中提及的强制分布，其实就是相对划分法的一种实践。这种方式主要适用于内部比较。当需要对对一群人进行分类或评估数据较为集中时，均可以采用相对划分法。当然相对划分法在实际运用也会有不同的使用策略，这个就要看企业当时的场景如何，而灵活采用各种相对方式。