2021一级建造师《建设工程项目管理》思维导图.docx

为工程的建用增值为工程使用增值都网保、陇用户三ffl%徽有利于降低工程运营成本、工程维护【考点总结】项目管理涉及时间实施阶段项目管理手段项目的策划和项目的控制投资目标业主建设工程项目管理的目标和任务目标控制项目管理的核心任务（Q没有明确目标的建设工程不能成为项目管理的对象颗项目管理设计方的项目管理供货方的项目管理施工方的项目管理工程项目总承包方的项目管理目标（总投资）三S（动用）质量投资越血质量梆质量安全就（内部确定）三S质（含周约定）本身的三控三管一防司（安全第一）三控三管、风睑管理、资源管理服务对象项目整体利益+本身利益涉及阶段实施阶段实施舱段实施阶段设、施、动前、保修实施阶段主要阶段实施阶段设计阶段施工阶段胤L阶段实施阶段项目管理界陵型一次性、周期长、参与单位关系不固定、利益不相同先有项目目标，后有项目的组织(.工作任务分工三是项目的组织设计文件之一,一工作任务分工表的编表程序任务分解、任务确定、编表主办女、协办J配合。、特点(任务分工fi三-rg¾,都有宓T主办工作部门.运营部和物业开发部参与整个项目实施过程反应项目管理职能分工(当管理职能分工表不足以表达清楚的时候，辅以使用管理职能分工描述书提出问题提出存在的问题(筹划提出多种解决方案，对方案进行比较、管理环节组碗程j决策_一选择最佳的方案飞、M怖解决魁案决策的内容是否被执行t三检杳执行的效果工作任务分工表管理职能分工表表达所有工作任务直线连接短形框有不同结构分解方法与整个工程实施的部警和将采用的合同结梯眸合考虑总部署、考虑项目组成、结合合同结构项目结哂联原M厂Q有利于目标控制、结合项目管理组织结构的特点项目结构图和项目结构的编码购制其他编码的基础表达指令关系单向箭线连触形框职能组织结构有多个指令源，易产生矛盾三种组织结构横式/线性姐织结构有单个指令源、指令路径过长易失真矩阵组织结构有两个指令源，适用于大型企业表达合同关系双向箭线连接矩形植信息流与生成月度进度报表有关的数据处理流程管理流投资控制、进度控制、合同控制、付款、设计变更钢结构深化设计工作流程、弱电工程物物质流资采购工作流程、外立面施工工作流程任务定义工作流程单向箭线链接矩形框表达动态遗相关系菱形框代表判别条件（是菱形不是平行四边形）项目管理兔锵式1.自管;2.托管;3.共管1.我国：设计招标物资采购模式建设工程项目采购模式O,对分包付款不同与分包合同关系不同对分包选择认可不同业角不之主度：同处*包管理节约投资有利有利他人控制不利有利早期控制有利不利依赖总包有利有利开展程序不同/服务管理、.分包相同/合同价不同"施工组织设计的基本内容Q施工组织设计的3内容和编制方法施工簸设计的的分类大型房屋建设工程标准_©施工组织总设计，单位工程施工组织设计一施工方案1.工程概况1.工程概况“1.工程概况2.总体施工部署”2.施工部署，2.施工安排一3.施工总进度计划，3.施工进度计划3.施工进度讨戈4总体施工准备与主要资源配置计划一4.施工准备与资源配置计划4.缸准备与资源配置计划5.主要施工方法；,5.主要施工方案；5.施工方法及工艺要求6.施工总平面布置；6.施工现场平面布置；三种施工组织设计的内容分类施工组织总设计3单位工程施工组织设计施工方案”达到定规模危险性较大的分部分项工程编专项施11方窠，并附具安全验算结果"超过一定规模危险性较大的分部分项工程，编专项施工方案S主持*j编制*j项目负贲人（项口经理）主持编制S审批签字总承包单位技术负责人审批签字Q施JI单位的技术负责人审批签字一项目技术负贡人审批签字P施单位的技术负责人、总监审批签字一施工方（总承包单位）组织专家论证；施工单位技术负责人、总玲、专豕签字.施工组织设计的编制与审批【汪】深基坑、地下暗指、高大模板的专顼施工方案需组织专家论证.(2)施工部署及方案施工三序、最佳施工方案(3)施工进度计划时间上的安排、资源需求计划规模、水文、气象、资源供应情况等(1)工程概况有组织的进行文明施工(4)施工平面图(5)主要技术经济指标(1)25层以上房屋建筑；(2)高度IoOm及以上房屋建筑;(3)单体建筑面积3万m2及以上房屋建筑;(4)单跨跨度30m及以上的房屋建筑;(5)建筑面积10万m2及以上的住宅小区或建筑群体;(6)单项建安合同额1亿元及以上房屋建筑。Q施工组织设计的3内容和编制方法施工组织设计的基本内容yn'大型房屋建设工程标准匕O施工组织设计的编制与审批-©工程进度目标的逐层分解工侬进S项目肝标/项目施TmIl收集工程进度实际值与计划值进行定量的百比较成果一进度跟踪&控制报告控制周期：一般为1个月Ps:对于重要的项目，可定为一旬或一周等如发现进度的偏差，进行纠偏如有必要，调整目标值目标分解通过编制项目投资现划，来分析和论证施工成本目标实现的可能性如有必要，则调整施工本目标动态控制的原理投资控制国内项目经理特点国内项目经理VS国际项目硝国际项目经理地祗作用及特点o施工企业项目经3理的相关内容关于项目经理的相先紧急情况采取措施值没工程施工合同（鹏文本）更换项目经理m项目经理T=2去每汪SB*朴项目经理.N'企Ik迦K代奏人授O3E订替均禽I*项目经理V"士«MA<B75）项目经理为施工企业屠用的员工只是T项目的项目管理班子的负责人主要任务仅限于主持项目管理工作是岗位，不是一上级确定是否有人校、财权和物资采购权等权限施工企业向发包人提供聘用合同及为项目经理缴纳社保的有效证明、项目羟理确需离开施工现场时，应先通知监理人，得到发包人的书面同意项目经理应在48小时内向发包人代标总监理工程磁交书面报告承包人要求换时，应提如4天书面通知发包人和监理人，并征得发包人书面同意发包人要求按时，承包人先在14天内提书面改进振告，再在28天内进行更换项目羟理授权下网时7天前将该下属的姓名，授权范围书面遹知蜗？人，得到发包人的同意项目经理的任务C®项目经理的责任（值设工程项目管理规范规定）项目各参与方之同的沟通方法C®"©施工企4k资国内项目经理特点国内项目经理VS国际项目硝国际项目经理地祗作用及特点o施工企业项目经3理的相关内容关于项目经理的相先紧急情况采取措施值没工程施工合同（鹏文本）更换项目经理m项目经理T=2去每汪SB*朴项目经理.N'企Ik迦K代奏人授O3E订替均禽I*项目经理V"士«MA<B75）项目经理为施工企业屠用的员工只是T项目的项目管理班子的负责人主要任务仅限于主持项目管理工作是岗位，不是一上级确定是否有人校、财权和物资采购权等权限施工企业向发包人提供聘用合同及为项目经理缴纳社保的有效证明、项目羟理确需离开施工现场时，应先通知监理人，得到发包人的书面同意项目经理应在48小时内向发包人代标总监理工程磁交书面报告承包人要求换时，应提如4天书面通知发包人和监理人，并征得发包人书面同意发包人要求按时，承包人先在14天内提书面改进振告，再在28天内进行更换项目羟理授权下网时7天前将该下属的姓名，授权范围书面遹知蜗？人，得到发包人的同意项目经理的任务C®项目经理的责任（值设工程项目管理规范规定）一-0项目各参与方之同的沟通方法C®"©施工企业项目经理的相关内容©建设工程施工合同（示范文本）关于项目经理的相关规定一®项目经理的任务_®项目经理的责任（建设工程项目管理规范规定）沟通要素/沟通能力项目各参与方之间的沟通方法/>施工企业人力资源管理的任务沟通障碍目的工资支付管理沟通主体、客体、介体、环境、渠道表达能力、争辩能力、倾听能力、设计能力障碍来源1.发送者的障碍、2.接受者的障碍、3.沟通通道障碍1.组织的沟通障碍障碍形式U2.人的沟通障碍调动所有项目参与人的积极性企业人员发生变更的，应当在变更后7个工作日内，在建筑业企业信息管理系统中作相应变更。工资支付最长不得超过30日。超过30日不支付劳动者工资的，属于无故拖欠工资行为。施工企业项目经理的相关内容风险识别收集与施工风睑有关的信息、确定风险因素、摘制施工M脸识别报告/风险评估分析各种风险因素发生的慨累、风险的损失'风险的风险量和风险等级风险和风险量的内涵签委托合同后“晔收到IS计文件后总监监理实施细则施工开始削专监专监法律、项目审批文件有关标准、设计文件映W位技术资料、监理大纲技术负责人委代监计、相关合同【注】监理规圳8在召开第一次工地会认:报送典；纳制依据总监L；：宅二二,于，'，相关标准、设计文件½x三mitQ监理规划与监理实施细则的区别服务性监理是一种有偿的技术服务，监理将尽一切努力进行目标控制，但不能保证目标一定买现建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法Q有关监理糊定工的工例法科学性工程监理工作性质的特点独立性公平性建设工程安全生产管理条例的有关规定监理单共有从事½三作金姒土不得依附于被糜单位