华为打造铁军的七大举措.docx
华为打造铁军的七大举措举措一：以客户为中心，牢记靶心组织成立运营商BG（BusinessGroup,运营集团）、企业业务BG、消费者BG三大运营集运营商BG,是公司分别面向运营商客户的解决方案营销、销售和服务的管理和支撑组织。从2005年起，华为确定了运营商TOP50的计划，到2012年，实现了全球ToP50运营商中47强的准入。企业业务BG,是公司面向企业和行业客的解决方案营销、销售和服务的管理和支撑组织。从2011年华为进入企业业务领域之后，客户的具体形态和运营商市场就有了巨大的区别。公司开始按照行业对客户进行分类（如电力系统部、石化系统部、航空系统部等），面对客户不同的需求，提供专业化、差异化的解决方案。消费者BG的成立，源于华为手机转型从OEM到独立品牌的兴起，客户结构从原有高度集中的运营商转向了C端的大众消费者。华为终端消费BG的客户就变成时尚女性、商务精英、青春学生党、体育狂热男、甚至二次元腐宅、抖音网红等等。跨越运营商专业市场、行业细分的企业级市场和更加个性化的个人消费市场，的客户需求，对与任何一个组织都是巨大的挑战，所以从识别精准客户出发，是销售管理的第一步。举措二：倒装式组织设计与运作在推动组织倒装之前，华为从05年起总部推动各组织海外落地,很多组织为了对齐而下设，造成了巨大的浪费和人浮于事。2007年时任华为董事长孙亚芳视察澳大利亚时，发现当地合同订单很少，但各类组织健全，人员达上百人的情况，随后以此为契机坚决清理一线组织。华为倒装式组织可以分为四个层级，具体如下。第一层，直接面向客户的组织。在运营商体系中，面向各个TOP级别客户的系统部，以及所在国家主流运营商的代表处、办事处，就是直接服务客户一线的组织。直接服务大客户的系统部，就是体现决定战争胜负的班长机构，但不同的是，华为的系统部长是将军，而不是士兵，这就是将军指挥一个班去解决一场战争胜利的配置。第二层，支持直接面向客户的组织，直接支持代表处、系统部运作的就是各个资源汇聚中心的重装旅一一地区部。地区部汇集了产品解决方案、集成交付中心、市场计划与供应链、采购、合同商务等等组织。组织设计的精髓不是上下对齐，指挥便利，而是如何资源协同最大化。美军陆军军改的启发，就是根据不同量级的战争，配置可以全面所需要的海、陆、空、太、信息化资源，这种资源组织形象化的称之为“重装旅二华为在面向全球客户的服务过程中，资源构建如果放在总部机关，则无法满足灵活机动的市场响应需求，如果将资源配置在一线的代表处和系统部，又会造成大量的资源浪费，所以，取其中间，在地区部层面形成兼顾58个国家的资源配置中心，则最优的解决了资源集中与灵活配置的问题。第三层，销售资源居中调度、统筹服务的组织。片区联席会议（简称片联）承接着22个地区部的组织建设、资源调配和干部配置等重要任务。2011年华为就在酝酿销售组织的变革，从原来销售与服务体系更名为片区联席会议。片联代表公司协调和监督权力以及干部管理的特派员机构，是全球区域战略制定的组织者和执行的监督者，也是区域平台建设与组织运营的管理者。片联的成立，标志着从管理具体销售业务，到向全球区域战略与运营的管理转变，从原来具体要完成多少销售额，转向更高层面的规划如何实现持续高销售增长的转变，也就是从务实到务虚的转变。销售组织的务虚，是更高层次的管理，也是推动华为让听得见炮火的人指挥战斗的开始。第四层，整体资源建设与补充组织。2012实验室、人力资源、财务、法务、行政等等机关组织又支撑着公司整体运作。CEO以及轮值CEO（后来的轮值董事长），就是最后支撑公司持续发展的决策者。这个清晰的倒装式组织架构，从客户端出发梳理组织，每一层级组织存在的基础，就是“是否为客户成功创造价值”，如果在这个价值创造的链条中找不到位置，这个组织也就没有存在的必要了。从客户出发梳理组织的方法，有效地规避了自上而下组织层层对齐、职责不清、重点不突出的问题。措施三：面向客户成功界面的铁三角组织2006年的苏丹首都喀土穆，苏丹电信邀请华为和另外一个供应商参加移动通信网络的招投标，在只有一个竞争对手的情况下，华为被彻底排斥在外，突如其来的失败让整个团队完全没有反应过来。巨大的打击让团队深刻反思：为什么会输得这么惨？华为看到了一个根本性的问题，就是华为的组织和客户的组织是不匹配的，华为还在用传统的模式运作，客户线不懂交付，交付线不懂客户，产品线只关心报价，而所有的队伍都在期盼着客户快速签单，忘记了他们的存在价值是来实现客户需求。在痛苦的失败后，华为苏丹的团队提出了要建立以客户经理、交付经理、产品经理为核心的业务核心管理团队，提出了“铁三角”的管理模式。铁三角的运作，其中心只有一个，那就是如何获得持续、高速的业绩增长。销售组织的第一目标就是摸准决策链，分解任务指标：销售组织负责的任务=目标客户池*目标客户覆盖率*关键决策人触达率客户经理对销售达成情况和销售额负责，通过对客户需求的理解，运用合理的销售策略和解决方案，找到并拿下客户。产品经理要对转化率负责，要针对细分的客户提出超越客户期望的产品与产品组合。转化率是产品力的具体体现，无论从投标的中标数量，还是C端销售的精准转化比率，都可以看出，好的产品就体现在高的销售转化率上。交付经理背负的是客户的满意度，与满意度相对应的就是退货率，如果客户不满意，就会发生退货或者客户取消购买的决策。因此,好的交付不仅仅是成交的参考条件，更是收入最终形成的关键。铁三角的三个角色，共同的目标就是拿下订单。但在拿下订单的过程中，又相互配合，各自承担独立的责任。客户经理的使命就是有效管理客户关系；产品经理的使命就是提供让客户无法拒绝的产品解决方案；交付经理的使命就，让客户放心、安心，最终满意交付、成功交付。措施四：将军是打出来，不是选出来的在一线直接服务客户的代表处代表和系统部长们，他们的职级是可以达到19级20级，小代表处和小系统部会在这个基础上降12级。在一线带兵面对客户的“班长们”，其级别是“将军”。在华为体系中，谁掌握着客户的需求，谁就有最大的发言权。所以，将军级别的班长们，他们通过若干个业务流程，来指挥后方的资源支持。而研发、供应链、技术服务等部门，为了客户的成功，往往要无条件支持和服从。措施五：让听得见炮火的人指挥战斗总部机关制订授权时，特别纠结授权过大，会出现权力失控的情况，从而给公司造成巨大的风险。比如，授权过大，一线销售组织为了拿单，就直接使用最低折扣价格，从而直接影响公司盈利。为了提升交付相应速度，一线尽可能要求提前借货（华为内部规定没有签订销售合同前，销售组织可根据客户需求以借货形式下达订单，待正式合同签订后再核销），结果造成巨大的库存风险和占用流动资金。听得见炮火的人指挥战斗，同时也要让指挥员承担炮火的成本，这就是华为让一线冲锋的机制，任何权力都需要在规则范围内运行。措施六：让炮弹源源不断地输送到战场总部机关部门的高效运作，是支持一线组织成功的关键。每年大量的海外客户经理的补充，除了部分需要当地国家自己招募以外，华为每年都会由机关部门组织，要求产品行销部门强制向客户线输送客户经理，研发向产品行销输出产品经理，这个过程需要各个部门直接反复协商、讨价还价，华为将这个过程定义叫做“指令性调配”。每年通过指令性调配，数百人充实到客户经理序列，数千人充实到产品经理序列，而研发组织又通过上万人的校园招聘规模来源源不断的补充优秀人才，这种调配过程就是极具华为特色的人才供应链体系。这种运作过程，解决了关键岗位持续人才供应的难题，也是华为管理部门为一线长远发展所做出贡献的一种体现。措施七：体系化建设，构建不依赖于人的核心竞争力华为打开欧洲大门的经典之作，就是SingleRan分布式基站。与传统的大型基站相比，分布式基站更加小巧、灵活，不受场地限制，可以更加灵巧的布局在房屋外部等，大大降低了站点获取的成本。2008年华为在欧洲拿下了29.8亿美金的收入，成为欧洲的主流供应商。优秀的产品力，可以用客户成交转化率来衡量，临门一脚决定最后胜利的，往往是产品的领先和优势。华为能做到一年增长IOOO亿人民币，和华为持续将销售管理系统化、全面化有很大的关系，通过铁三角销售组织构建、LTC（从线索到现金）的流程建设、产品研发核心能力建设、优秀销售人才供应链梯队、让听得见炮火的人指挥战斗、模块化重装旅等等一系列变革。华为构建起了不依赖于人的成功体系，把通往业绩成功的黑匣子层层打开，一层层地构建起管理基线、管理标准，一步步打造出一个强大的体系，这就是以确定性的管理来应对不确定的业绩，从而取得确定性成功。
