某酒店绩效考核与绩效管理的培训.docx

某酒店绩效考核与绩效管理的培训一、为什么要进行绩效考核1、传统绩效考核的目的(1)通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平而决定奖惩、分配奖金、提薪、调职、晋升等人力资源管理决策。(2)通过考核及其对考核结果的合理运用(奖惩和待遇调整)，达到激励员工努力工作的目的。但是，在理论与实践上都存在一些问题。过分的把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度，因此带来的消极影像表现在：A、员工改善绩效的动力来自于利益的趋势和对惩罚的惧怕；B、过分依赖制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任；C、单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对各种过程的控制和督导；D、由于管理者的角色是警察，考核就是要挑员工的毛病，因此造成管理者与被管理者之间的对立与冲突；E、只问结果不问过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工；F、当员工发现无法达到工作标准的时候，自暴自弃，放弃努力，或归因于外界和其他人；G、在工作标准不能确切衡量时，导致员工逃避责任；IK产生对业绩优秀者的抵制情绪，使得成绩优秀者成为被攻击的对象。2、绩效考核的目的(1)考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只不过是强化考核功能的手段。(2)考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，调整员工待遇是对员工价值的不断开发的再确认；(3)考核的根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性，因此考核要：A、确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的；B、确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效；C、确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便改善；D、确认如何改善员工的能力和行为；E、确认管理者和管理方法的有效性；F、确认和选择更为有效的管理方式和方法。(4)考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者的，因为：A、考核是直线管理者不可推卸的责任，因为员工的绩效就是他自己的绩效；B、认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组织的负责精神，而且反映了管理者自己的工作态度。因此，各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者。二、如何进行业绩评价1、常见评价因素的判断基准(1)工作过程的正确性优秀标准：一贯遵循既定的方针、政策、程序和方法注意有否以下情况发生：一一未经批准擅自违反既定的方针和政策；一一破坏正常的组织权力结构，发生越权，侵权行为；一一擅自改变规定的程序和方法等(2)工作结果的有效性优秀的标准：工作的结果总是超过和达到预期的要求注意有否以下情况发生：一一以某种借口为由，达不到预期的要求；一一存在返工、投诉和有关部门抱怨；一一需要经常指导、监督和控制，存在对其工作不放心的感觉等(3)工作方法选择的正确性优秀的标准：总是能够选择正确的工作方法注意有否以下情况发生-在工作方法选择方面经常需要上级指导，对自己的职业能力缺乏信心;一一因工作方法选择不当而造成工作的失误或损失等(4)工作效率优秀的标准：总是能够在规定的时限内完成工作。注意有否以下情况发生：一一在履行工作职责时经常就具体问题寻求指导和帮助；一一对处理常见问题时经常显得没有把握；一一在事务处理过程中一贯缺乏主见；一一难以独立承担一项完整的工作等。(5)沟通能力优秀的标准：善于选择适当的方式，对他人的意图理解准确,表达流畅。注意有否以下情况发生：一一不能根据客观情况、对象选择适当的沟通方式；一一文字、语言表达缺乏逻辑，以致他人难以理解；一一无法准确理解他人意图等。(6)解决问题能力优秀的标准：总是善于发现问题，并正确解决问题。注意有否以下问题发生：一一不能把问题解决在萌芽状态；一一不能正确把握问题的本质和产生的原因；一一不能选择正确处理问题的方法；一经常因问题处理不当产生抱怨等。(7)责任意识优秀的标准：忠于职守，尽职尽责，积极主动，实事求是，工作扎实。注意有否以下情况发生：一一强调客观理由，推脱应负的责任；一一好大喜功，言过于实；一一畏惧困难，不敢承担富有挑战性的工作；一一牢骚满腹，抱怨重重；一一把问题简单上缴，提不出有价值的建议。(8)个人品格优秀的标准：自信、有善、公正无私、乐于助人。注意有否以下情况发生：一一没有主见，人云亦云；一一语言粗鲁，怪话连篇，经常使用讽刺性语言；一一缺乏同情心，在力所能及的范围里坐视他人的困难等；三、评价过程中常见的问题1、要面向未来，而不是追究既往；2、关注事实依据，不能仅凭自己的感觉；3、注意考核记录，以便进行绩效面谈和日后的绩效指导；4、避免评价的主观效应，如：A、过去记录的影响(有利和不利的影响)B、宽容与自己见解、性格相同的人C、近期效应的影响D、盲点效应E、无怨言偏差F、完美主义G、朋友效应H、自我比较效应四、绩效面谈1、绩效面谈的目的A、对考核的结果形成一致的看法B、既承认员工的优点，又指出存在的不足C、对下一阶段工作的期望达成一致的协议D、讨论并制定双方都能接受的绩效改进计划等2、面谈中应注意的问题A、建立彼此信任的相互关系，形成有利的面谈气氛B、清楚说明考核和面谈的目的是培养和发展员工自己C、鼓励对方讲话，考核者要多听，不要打岔或只顾表达自己的看法D、注意对方的感情，避免发生对立情绪和产生冲突E、集中绩效本身而回避性格问题F、面向未来而不是追究既往G、优缺点并重，突出优点和对未来工作绩效的期望H、以积极的方式结束面谈，焕发出员工的激情和壮志等五、绩效评估的一般技巧1、不要让你和下属等到评估结论出来时才明白你对他们的要求;2、评估应总结整个年度的员工表现，故需整年保持必要的书面记录；3、评估不应是主管的一言堂，要给下属机会谈谈自己的看法、意见和设想；4、看看下属对你的评估是否感到公平，不必要他们百分百的同意；5、把评估面谈的重点放在员工具体工作上；6、评估面谈中别忘了表扬员工的成绩，赞赏他们的能力；7、评价行为，而不是评价行为者。把你的评价建筑在观察到的行为上；8、鼓励员工说出你使他们产生不必要的困难的某些习惯；9、建立相互信任关系，评估不是为了追究过去，而是为了改进未来；10、考评结束，下属应满怀信心，制定绩效改进计划。