设计管理、采购管理、施工管理的总体接口关系与协调.docx

设计管理、采购管理、施工管理的总体接口关系与协调1、设计、采购和施工之间的逻辑关系与施工总承包模式相比较而言，EPC模式的优势是解决了工程项目中连续的项目管理过程相互分离在不同管理主体下进行管理可能出现协调困难和大量索赔的问题。具体表现为EPC总承包能够充分利用自身的市场、技术、人力资源和商业信誉、融资能力等业务优势来缩短工程建设周期、提高工程运作效率、降低工程总造价。从项目全寿命周期的价值来看，EPC项目总承包不仅实现了工程项H实施期间的高效率，而且工程的运行创造了潜在的价值。简而言之，EPC模式通过创造项目全寿命周期的价值使总承包商获得了“超额利润”（相对于施工总承包而言）。EPC承包模式的核心问题是施工和设计的整合，这种模式的有效性的关键取决于项目实施过程中每个环节的协调效率，尤其是采购在设计和施工的衔接中起非常重要的作用。大型设备和大宗材料或特殊材料的供货质量和工作效率直接影响到项目的目标控制，包括成本控制、进度控制和质量控制等。采购工作在EPC总承包模式下发挥着重要作用，在设计、采购和施工之间逻辑关系中居于承上启下的中心位置。设计、采购和施工有序地深度交叉，在进行设计工作（寻找适当的产品）的同时也展开了采购工作（了解产品的供货周期和价格），采购纳入设计程序，对设计进行可施工性分析，设计工作结束时采购的询价工作也同时基本结束。在EPC工程的项目管理中将设计阶段与采购工作相融合，不仅在保证各自合理周期的前提下可以缩短总工期，而且在设计中就需要确定工程使用的全部大宗设备和材料，所以，深化设计的完成之日项目的建造成本也就出来了，总承包商与分包商可事先对成本做到心中有数。因此，尽管EPC总承包项目中设计是龙头，但工程设计的方案和结果最终要通过采购来实现，采购过程中发生的成本、采购的设备和材料的质量最终影响设计蓝图的实现和实现程度；土建施工安装的输入主要为采购环节的输出，它需要使用通过采购环节获得的原材料,需要安装所采购的设备和大型机械。采购管理在工程实施中起着承上启下的核心作用。工程项目管理中，采购和建造阶段是发生项目成本的主要环节，也是项目建造阶段降低（或控制）项目总成本的最后一个过程；项目实施过程是项H过程中投入最大的过程，而项目实施过程中的采购和建造则各自占有重要地位，其中设备和材料采购在EPC工程中占主要地位。采购过程能否高效准确地进行，直接影响到项目成本和项目质量。如果采购过程出现问题或者问题未能得到及时纠正，在项目到移交或试运行的时候再纠正某些错误，其代价将十分昂贵甚至无法挽回。2、公司与项目部接口2.1 通过签订项目管理目标责任书，公司确定项目成本，进度、质量、安全、服务等目标。2.2 在项目结束后，公司根据项目管理目标责任书的规定，对项目部进行奖惩，兑现项目承诺，并结合人力资源考核，纳入个人年度考核。2.3 计与采购工作接口关系3.1 开展初设时，采购分公司提供设备、材料的大致价格区间支持造价中心进行报价工作。3.2 项目部成立后：设计组开展详细设计，提出设备清单；采购组进行市场调查，将选定的设备资料反馈给设计组以完成相关设计；设计进行综合计算，结合造价中心意见，适度调整设计参数。如需设备变更须通知采购组及时开展与供货商的沟通，并再次确认供货商反馈的相关设备参数。4、设计与施工工作接口关系4.1 设计阶段所采用的规范、标准、施工方法等要与施工组沟通，确保施工组有能力按要求完成。如果偏差过大，经项目经理确认后采取设计调整或者施工调整以满足工程需要。4.2 施工开始后进行技术交底，在施工过程中根据需要对关键工序的开展进行现场指导，对有关方提出的设计变更要求及时与施工组沟通。5、采购和施工工作接口关系5.1 施工准备阶段，施工组提出物资材料到场计划，交由采购组按计划采购。对发现的物资质量等问题，施工组须及时与采购组沟通。5.2 采购组因进度问题无法满足施工组需求，经项目经理确认后,做出修改施工计划或者加大资源投入以保证物资供应。项目结束阶段，设计组、采购组、施工组根据各自工作，做出项目总结交项目经理，项目经理整合为整个项目的完工报告上交公司有关职能部门。