推行成本目标管理的一些做法.docx

推行成本目标管理的一些做法80年代初开始推行招标投标制，把施工企业推向市场，但是，一些施工企业内部仍然实行粗放型经营，产量增加，效益下降，甚至发生亏损，我总公司通过多年探索，推行成本目标管理。以成本控制为龙头，控制工、料、机消耗，加大管理力度，取得了良好的经济效益。先算后干，有效控制成本；实行工程招标投标后，施工企业往往是中低价中标，低标价如何取得效益？只有推行成本目标管理，处处精打细算,向管理要效益，我们首先是编制施工预算，对中标的项目，正式开工前管理人员、专业技术人员进入现场，调查当地市场行情，劳务价格、各种材料以及各种机械租赁台班价格；施工技术人员重新编制技术和施工组织设计；试验室外采用当地材料优化配比，力求降低水泥用量；经营管理人员根据收集的这些资料，以及企业施工预算编制方法和企业定额，编制施工预算。在编制预算时，把税金和利润考虑进去，还要考虑总的施工预算不得超过中标价。为了保证预算合理性,还应分项和部颁预算相比照，看其是否合理，考虑费用缺陷的部分从哪些方面得到补偿，经过调整后的施工预算，就是我们的成本目标（见本页施工预算编制图）。由于市场竞争激烈，每项工程都是压低标价取得的，有的工程压完了利润，又压管理费，我们在编预算时，就要挤出利润来。这样，每项费用都非常紧张，必须严格控制才能不突破预算，每月下达计划的同时，下达成本控制目标，加强定额管理，严格控制消耗。定额是企业的根底管理工作，过去没有和经济直接挂钩,开展起来难度大，逐步地被漠，但定额是经济效果的杠杆，是有效控制消耗的重要手段，不仅不能废弃而且要加强，推行成本目标管理的第二阶段就是实行成本控制。如上图。成本控制是全员、全过程的控制，都要严格按施工预算控制，不能突破。财务部门要控制好期间费用；劳资部门、材料部门、机械部门要控制好工、料、机费用总量上不能突破；这三项费用都有价差和量差问题，价的问题是受当地价格影响，尽可能采用最低价。材料费占成本的左右，我们严格控制材料采购价，防止漏洞，建立询价小组，小组对市场开展询查，采购人员不得突破询价小组的价格，保证做到“货比三家”、优质低价购料。为了加强材料量的管理我们在项目上都建了磅房，严格计量管理，在生产过程中物资消耗严格按定额供给，超量消耗要分析原因，人为超耗要扣罚工资。在工段或班组实行工程承包，超额受罚，节约有奖。工段在工、料、机消耗上要保证不超耗。能做到不超耗也就保证了成本不超支。消耗的节约主要靠科技进步。如混凝土参加一定量的减水剂就可能节约水泥用量。在生产过程中，加强定额管理，控制消耗，千方百计提高企业经济效益。保盈不亏，定期召开经济活动分析会定期召开经济活动分析会是企业管理的一件大事，项目经理部每月都开展经济活动分析，发现问题，及时调整和解决，过去我们不能定期召开经济活动分析会，成本不能得到有效的控制，有时产生虚假盈和亏。在召开经济活动分析会前，各业务部门要开展充分的准备，要求用数字说话，超节都要说明原因。下页图所示的是各部门应准备的资料。工作量推要分出四种情况：已完成工程量：在工地上实际已经完成的工、料、机都消耗了的工作量；监理工程师已验收签字的工作量；业主已签认了的工作量；已收到款的工作量。没有经过业主的工作量都是未知数，在成本核算时要留有余地，特别是一些有争议的单价，提出的索赔、变更设计，业主在未签认前都不得打进成本中去，否则就会出现虚假问题；劳资部门要分析本月人工费情况是超耗了，还是价高了；材料部门要分析材料消耗、运输费用、周转材料、修旧利废等材料的节超情况及原因；机械部门要对机械润燃油、维修、折旧及租赁机械费用等机械的超、节开展分析；财务部门要对办公费、差旅探亲费、财务费用等开展盈亏分析，还要对成本开展总的分析；各工段分析成本段成本盈亏情况；经理提出整改措施，对工段成本节超和主管部门费用控制，给予奖罚。通过加强项目成本控制，以及采取其他经济手段，企业内部的管理按照市场经济规律运作，取得了良好的效益。1998年总公司产值、利润分别比前一年提高了31%和67%,资金利润和上缴税金分别比上年提高了36%和42%,职工的工资收入较上年增长16%,合同履约率、工程合格率均到达了100%,分布在全国的23个省市、自治区的90余项在建工程无论在进度或质量上都受到了业主的好评，上年竣工的24项工程绝大部分优良工程，由于我们始终坚持抓基层管理，总公司经历改革开放20年，在市场竞争中逐渐强大，成为公路行业的排头兵。