公立医院内部控制的困境及应对.docx

公立医院内部控制的困境及应对随着医疗卫生体制改革的不断推进，公立医院面临的社会环境发生了巨大变化。公立医院为了能够更好地发展运营，需要不断强化内部控制。但是在实际的内部控制过程中，由于相关体系不完善，使得运行效益较低。因此，本文将对如何改善公立医院内部控制困境进行研究，并给出相关对策。一、公立医院内控概述1、公立医院内控目标第一，确保医院各类经济活动依法合规。构建内控的最基本要求之一为确保医院各类经济活动依法合规，若根本的目标无法达到，则其他目标均为空谈。公立医院是由国家、政府出资，依据国家法律法规所建立的基础性医疗机构，其任何活动均应依据国家相关法律法规开展，杜绝出现触碰法律底线的事件。第二，确保医院财产安全和有效性。内部控制的主要任务就是保障医院内部资金和设备安全，当资产使用存在不合理现象时，不仅会加重国家财政压力，而且会使党和国家的形象受到损害，甚至使人民生命安全受到严重威胁。内部控制工作构建的目的就是保证资金或资产能够在高效安全状态下有效运营。第三，切实预防舞弊和腐败现象。2、公立医院内控原则第一，全面性原则。该原则要求内控工作要对所有人员、所有过程及所有业务进行全面覆盖。根据该原则，公立医院内部控制不应局限于经济业务，应追溯至各项业务发生的首要环节，并全面梳理各业务的实施流程。第二，重要性原则。该原则要求公立医院在内部控制过程中，需重视各类风险事件并有所侧重。在复杂且激烈竞争的外部环境中，公立医院不仅要面对来自国家政策、文化等方面的风险，还要面对经济、舆论等方面的风险。为了对这些风险进行有效应对，公立医院应分析引起该风险的主要因素，并重点把控应对风险事件的具体措施，以期达到事半功倍的效果。第三，制衡性原则。该原则主要指公立医院内部的领导层决策、各部门人员及岗位配置等内容。领导层、各部门不仅要依照法律法规、内部制度履行职责，还要做到彼此牵制、监督效果。横向看，各单位、各部门、各工作人员均能够有效完成自身工作，履行其工作职责；纵向看，某项工作完成的过程和结果都要受到相应的监督。3、公立医院内控方法第一，不相容岗位相互分离。不相容岗位是指若某个岗位由一个人担任，且该岗位既有可能出现舞弊现象，又有可能出现掩盖舞弊行为的岗位。不相容岗位会在一定程度上对公立医院内部控制牵制效果产生不良影响。通常情况下，不相容岗位主要包括申报、审批、审查等岗位。不相容岗位相互分离的核心问题是内部控制。内部控制是构建内部控制体系的基础，主要以公立医院业务关系、各部门关系、利益关系等作为出发点，全面梳理各岗位特点，并以此来形成相互制约、相互监督、相互制衡的工作机制。第二，内部授权审批控制。其指的是控制各个业务办理的权限。内部授权审批控制是公立医院内部控制中的主要途径之一，能够对医院内部资源配置和资产使用效益产生一定的影响。对医院内部的授权审批制度进行科学完善的全面构建，才能达到各个级职权责明确及执行明确，从而为医院的高效运转提供助力。第三，归口管理。基于公立医院不同的业务属性和管理要求，将不同事项的本质融入其中，进而实现医院业务流程规范化、制度化,如在公立医院内部开展收入、资产归口管理等。在公立医院实际运作中，部分部门工作需各部门共同完成，且许多工作虽然由多个部门共同管理，一旦出现风险问题，各部门极易出现推卸责任等现象。若利用牵头部门实施归口管理，则会明显提高公立医院各部门工作效率。二、A公立医院内部控制现状1、A公立医院概况A公立医院是省级且具备中医特色的公立医院，始建于新中国成立初期，随着社会经济和时代不断发展，目前，该医院医疗设备较为齐全，医疗力量较为雄厚，同时日常任务量也相对饱和。该医院的组织结构可以划分为两层：第一层是领导层，如院长、党委书记、副院长等；第二层是决策执行层，如党务机构和行政机构。其中，行政部门包括两处：行政管理处和行政业务处。行政管理处管理范围主要包括后勤、人事等。行政业务处管理范围主要包括统筹医院内部医疗业务部门和管理下属科室，如眼科、内科等，直接服务患者并创造收益。从2020年医院全年收入中可知，由于受到疫情影响，收入明显减少，但相关管理费用却明显增加。另外，该医院在常见病和多发病等方面治疗效果明显，受到患者的好评。截至2020年，该院在核心及重要期刊发表论文200多篇。除此之外，医院出台相关人才培养和激励措施，鼓励相关人员进行学习深造。同时该院还对相关专业学生的实习任务进行承接。2、A公立医院内部控制现状2.1资产管理A医院财务处在管理相关资产账务时，主要是设立固定资产管理账务、固定资产卡片及数据建档等。在财政部门相关规定的基础上,固定资产卡片隶属于动态管理的范畴，需将固定资产的购入、处置及报废等内容全部覆盖，同时还要完成相应的登记和更新工作。2.2预算与收支管理对预算业务来讲，为了使预算得到有效执行，要科学合理地编制预算。因止匕，A医院要在省级财政要求的基础上，结合自身实际情况，编制审批、预算执行调整及绩效评价等方面的注意事项。同时，设置预算决策、执行等机构。决策机构主要以领导班子为主，执行机构以各个科室和归口管理为主。从收支业务的层面来讲，收支控制在预算业务的基础之上，来完成相应的管控工作，以此确保各项收支活动的合法合规性。另外，为了使财务收支行为得到有效规范，A医院对相关的收支管理制度有效制定，以此来使医院收支内容、确认和计量原则等都得到有效明确,进而使收入支出的及时性和规范性得到全面保障。2.3评价与监督从评价的角度来讲，A医院主要以绩效考核为主，并在医院内部管网、系统内对考核评价结果开展通报工作。究其评价范围，该评价方法主要是针对中央下达的转移支付资金绩效评价，其评价范围内并没有包含省级部门下达的专项资金，并没有对省财政资金绩效评价进行细化。由此可见，A医院的绩效考核评价与通报形式仅仅局限于完成表格填报和文字报送，并未在真正意义上实现绩效考核评价价值。三、A公立医院内部控制存在的问题1、固定资产处理缺少规范性深入分析A公立医院内部控制现状，首要问题是对固定资产处理缺少规范性，主要表现在重采购轻处理。A公立医院对医疗设备等固定资产处理过程中，并为明确划分和有效处置需淘汰但可以正常使用的设备，也没有明确划分、处置需要报废的资产，仅将二者堆放、闲置在某个角落，进而产生严重的资源浪费现象。在固定资产管理层面上看,A公立医院存在严重的缺少管理和控制问题。就目前情况而言，新闻行业大肆报道有关倒卖废旧医疗设备或二手、几手医疗设备非法流入市场等现象，因此，要重视公立医院内部固定资产处理工作。2、预算及收支编制精细化程度低从A医院预算业务内控现状中可知，财务部门来对A医院近年来的预算进行编制。虽然财务部门将预算编制及时向各个职能处室以及科室等进行通知，但是医院管理层将重点放在医疗、人才、服务质量等方面，这就导致对预算缺乏重视程度。另外，医生等非财务人员对预算制度缺乏正确了解和认知，并且医生的工作相对繁忙，这样使医生在预想来年具体事项和支出等方面缺乏相应精力，从而使相关编制具有明显的粗略性。不仅无法和新一年预算要求保持一致，还会导致部分项目不存在预算或预算无法执行等现象出现。除此之外，A公立医院应依据国家相关法律法规制定票据管理工作，如依据票据管理制度等规定，进一步明确收入票据保管、登记、使用、检查流程。就目前情况看，A公立医院现有票据管理制度，并未明确票据盘点、流程等工作的相关要求，导致票据管理中出现明显的疏忽和漏洞，使得医院中应收未收、收入金额不实等现象屡见不鲜，严重影响医院的健康发展。3、缺少完善的内控评价与监督机制首先，相关制度不完善。A公立医院内部并未建立独立的内部审计部门，内部财务工作人员数量又较少，致使A公立医院内部监督、评价制度无法建立。A公立医院内部管理更加依赖于内部工作人员的自觉履行职能。A公立医院并没有出现重大经济责任问题，但是由于监督制度的欠缺，无法避免后续运转中该问题的出现。其次，责任缺乏明确性。对A医院来讲，在解决“三重一大”问题时，通常会采用较为传统的决策形式，即集体决策。集体决策方式在一定程度上能够保证决策的公平性和权威性，但当决策出现问题或失误时，集体决策无法定位主要负责人，无法明确相关责任。最后，对严格遵守内控制度的员工，并未给予相应的鼓励或奖励，而操作出现违规的员工又未被发现，这就会导致内部制度渐渐成为一种形式，从而使内部人员对内部控制制度遵守的动力相对不足。四、优化A公立医院内部控制对策1、规范资产管理内部控制程序首先，应明确A公立医院内部责任分工，进一步实现归口管理。A公立医院应成立专职的内部固定资产管理部门，实现全流程管理,有效对接财务和实际物品之间的管理，做到财务账单与实际支出、收入相符合，从而为固定资产有效管理奠定基础。其次，对验收程序有效规范，使程序的规范性和合理性得到保证。待固定资产管理部门成立后，应明确该部门工作人员工作职责，规范工作流程、验收程序等。在实际工作过程中，应根据国家法律法规和医院内部规章制度开展工作，对固定资产使用情况及时统计并记录，为后续工作提供真实数据保障，以便当出现问题时能够找到相关责任人。如医疗设备进行验收时，相关的供应商、科室负责人及经办人等都要对审验职责全面履行,当负责人、经办人完成工作后，应责令其签字确认，并做好存档工作。最后，应有效处置固定资产，避免医院内部出现报废、淘汰设备积压现象。A医院需要由资产管理部门来有效评估所有设备，并对新品、待修品及废品等进行区分，分别登记统计；邀请设备专业人士来完成相应的等级界定工作，并出具相关意见；针对拟淘汰设备，应首先评估设备登记，并按照相关制度对其进行合理存放、处置；针对废弃医疗设备，应根据国家、上级所颁布的医疗废弃物品处理规定进行处理,有效杜绝医疗废弃污染物品二次流放到市场现象，从源头上保障人民群众生命健康安全。2、强化医院预算编制收支精细化程度第一，应提高A公立医院管理层、财务部门、业务部门对预算编制的认知水平，不断强化预算编制精细化程度。A公立医院管理层是A公立医院重要的决策和领导部门，应不断提高对预算编制的认知程度，基于医院整体战略发展部门，正确引导医院内部开展预算编制工作。在实际预算编制过程中，除了要强调财务部门的重要作用，还要重视业务部门作用，应引导业务部门积极参与到预算编制工作当中，加强财务部门和业务部门之间的沟通与联系。基于业务科室实际情况,全面开展预算编制和审核工作，财务部门应及时对各类文件、数据、相关情况进行汇总。基于这种模式，一方面，能够促使A公立医院预算编制工作朝着精细化方向发展，另一方面，能够实现A公立医院各部门、各单位、各科室之间的权责分离，由各业务部门对自身预算全面负责，以此来促进预算执行工作顺利进行。第二，严格遵守规章制度，不断加强预算执行、支出等工作的管理力度。为进一步实现“无预算不开支”，A公立医院应对预算执行、支出等工作进行严格管控，进一步细化预算执行环节。以预算执行财务审批环节为例，A公立医院应在内部设立专职财务审批岗位，引进专业财务管理、审批人员，以此来严格把控预算审批工作。同时，应对预算审批负责人、工作人员开展培训工作，明确相关人员责任意识，任何部门在申请预算审批时均应按照A公立医院现有的规章制度进行，对于未经合理程序申请预算调整的部门，应不予审批。止匕外，应将信息化技术应用在A公立医院内部管理中，利用现代化程序手段,有效杜绝人为因素所导致的超预算现象。第三,进一步完善预算考核制度，加强预算绩效考核评价和反馈。A公立医院应全面开展预算分析、预算绩效评价等工作，科学且合理设置预算绩效考核指标，开展预算绩效考核评定工作，并利用A公立医院内部管网或其他网络平台使各业务部门、各科室及时收到预算反馈结果。第四，健全票据管理制度。利用制度的约束力量使票据盘点流程固定化，形成健全的票据盘点机制。同时应构建票据台账管理制度,进一步推进票据管理、保存、登记等工作。3、优化内控评价与监督机制建设