供应链视角下国有企业采购风险防范及应对措施.docx

供应链视角下国有企业采购风险防范及应对措施党的二十届三中全会提出，要“健全提升产业链供应链韧性和安全水平制度。建立产业链供应链安全风险评估和应对机制”。在新发展阶段，国有企业承载着推动经济高质量发展的重任，供应链业务的拓展成为其转型和升级的关键路径。然而，随着数字经济的蓬勃发展和供应链体系的日益融合，国有企业对供应链业务的管控需求日益增强。采购，作为供应链中的核心环节，对国有企业的风险控制和合规管理至关重要。本文从供应链角度出发，以A国企为例，根据国有企业采购风险防范的现实需求，识别并分析研判采购环节的六项风险,进而提出针对性的防范措施，为国有企业的稳健运营提供有力保障。1、供应链视角下国有企业采购风险防范的现实需求第一，国有企业对供应链业务风险控制的需求。从供应链视角对国有企业采购风险进行防范，是国有企业供应链业务发展的前提。采购是一个关键的供应链管理功能，防范采购风险，可以为供应链运作营造良好的环境，确保供应链正常运作；促进供应链绩效提高，确保供应链运作目标顺利实现；有效的采购风险管控，可以整体优化供应链，从而促使供应链高效、优质、低成本地为国有企业服务。第二，国有企业合规体系建设的要求。采购风险防范是国有企业供应链合规体系建设的内在要求，更是国有企业风险和内控管理中最重要的组成部分和环节。良好的采购风险管理可以减少国有企业各类资源的浪费，包括资金资源、资产和物资资源、人力资源等；可以使国有企业更有效地配置利用其所拥有的各种资源；可以确保国有企业将低效流程的风险降至最低，形成国有企业竞争优势，更是国有企业防范供应链风险、增强风险管理能力的现实价值体现；采购又是违规违纪问题高发的环节，是巡视巡察的重点，直接关系到国有资产的安全。因此，在国有企业的日常经营过程中，甄别和防范采购风险对提升国有企业整体运营管理水平具有重要价值。2、以A公司为例分析研判供应链视角下国有企业采购风险类型风险一：市场风险。国有企业采购是企业深度市场化实践过程中供应链管理的核心环节，由于采购环节涉及的业务流程较多，各流程风险特性和风险水平存在差异。因此采购过程中的市场风险较为突出。比如，A公司就遇到过因政府政策变化或其他外部因素变化导致市场供需变化，致使采购无法及时调整而导致资金损失。风险二：供应商不稳定。供应商选择不当，可能导致采购物资质次价高，甚至出现舞弊行为；供应商信息调查不准确，有关供应商欺诈或其他不当行为的信息难以获取，导致国有企业无法对产品质量进行追踪或无法对供应商信息进行有效管理；未能严格执行供应商审核评估，审批权限不明或发生越权行为，导致挑选的供应商无法满足企业需求，影响日常生产，造成企业经济利益损失。风险三：采购价格风险。国有企业采购往往面临着价格风险，最常见的是因公平竞争缺乏导致出现倾向性明显的商谈与询价文件、对潜在供应商的有意排斥和价格压制，严重的还可能出现供应商相互串通导致价格失真等问题。比如，A公司的一项设备采购项目，外部供应商趋之若鹫，部分企业还采用暗箱操作等手段对该企业采购工作造成干扰，这使得采购环节的价格管理难度增加，造成采购价格风险。风险四：合同管理风险。A公司在物资采购过程中发现，合同管理是关键的风险控制点，关乎采购预算的执行、采购时间和标的物的数目、状态及质量。有时因采购双方在拟订合同的过程中出现的合同条款模糊不清、违规签订合同或者存在利益输送的违法合同都可能导致采购流程受阻，甚至采购合同无法履约。风险五：违约风险。国有企业采购流程不健全、制度不完备可能导致供应商在交货时间和交货地点等方面违反合同规定，或在交付产品时缺乏质量管理，使国有企业的物资利用和生产安排受到连带影响,因供应商违约导致企业生产宕机迟滞。风险六：廉洁风险。国有企业容易出现采购“三化”。一是“虚化”，对应为“关系采购”。将采购权明确赋予采购部门少数人，可能出现比的不是价格和质量，而是关系的不正常现象。二是“简化”，对应为“定点采购”，可能出现价格高、网点少、服务差、买卖双方私下串通等问题。三是“异化”，对应为“偏好采购”或“高价采购”，背离制度设计的初衷，在利益驱使下“共谋”赚取采购差价。3、供应链视角下国有企业采购风险防范的应对措施针对以上风险，国有企业需要从供应链的角度出发，采取一系列应对措施。第一，健全采购管理制度。以A公司为例，建立了一整套贯穿采购全流程（过程和要素）、覆盖全方位（部门和人员）的管理制度,例如合同管理制度、固定资产管理制度、供应商管理制度等。制度的设计，不仅要有完整性、科学性、针对性，更要有适应性和可操作性，还要处理好流程和效率的关系，使之二者相对平衡。第二，加强采购计划管控。在采购计划制订过程中统一目标，了解各部门每年的采购需求以及库存状态，预测未来可能发生的变化,采取相应的措施，降低不确定性带来的风险。在采购前深入开展市场调研，明确物资市场的发展状况，制订针对性强的采购计划；加强国有企业内部年度物资需求计划管理，做好分解、对接、反馈，计划部门统筹下发采购需求计划，业务部门分解计划，做好对接，并结合自身实际提出可行性高的调整或补充计划，汇总审核后予以阶段调整,以减少预算超支或预算不足等问题；针对集中或紧急采购的项目，尤其是采购计划中涉及技术参数、品种等相关内容，要与技术文件要求相匹配，避免造成损失。第三，提升供应商管理水平。供应商管理涵盖了供应商的开发、评选、绩效评估以及退出等环节。国有企业要根据自身实际情况选择适量的供应商，并建立供应商数据库，以提高采购效率、降低成本,并建立稳定的原材料供应渠道。同时，应逐步减少供应商的数量，努力与少数优质供应商建立长期战略合作伙伴关系。A公司对供应商的资质、信誉、销售业绩以及研发能力等进行了周密调研，并设立了专门的供应商评估机构，该机构由采购、技术、工艺、质检、财务和法务等多个部门组成，旨在对供应商的质量、交货速度、价格、技术实力以及履约能力进行全面而细致的评价。只有那些表现优异的供应商才会被纳入供应商数据库，从而确保供应链稳定，并有效防范潜在风险。在选择供应商的过程中，A公司鼓励技术、质量及使用部门等尽早参与，使采购行为与新品开发过程同步进行，以防止物料短缺，从而避免可能改变市场竞争格局的风险。另外，还应根据自身的特点和需求，逐步探索并实施“大采购”和“智慧采购”的新模式。第四，加强采购合同管控。合同管理是确保订立合同的双方权益、明确责任义务、规范操作流程的重要环节。采购过程中，大多数风险是可以通过采购合同文本和采购合同执行来规避的。一是合同标的必须完整。合同标的作为采购合同的核心内容，必须明确、具体、无歧义。二是质量要求必须明确，包括但不限于符合国家或行业的相关标准、满足采购方的特定要求等。同时，合同双方应约定质量检验的方法和程序，以及不合格品的处理方式和责任承担。三是技术状态必须详细，包括技术指标、性能参数、操作方式等，对复杂的技术问题,可以附加技术协议作为合同的补充。四是进度要求必须清晰，应明确约定采购活动的时间节点，如合同签订后的交货期限、安装调试期限等，同时，应约定进度延误的处理方式和责任承担。五是经费管理必须约定,应明确约定采购物品的价格（包括税价、税率、附件费用等）、支付方式、支付时间等，同时，应约定经费管理的相关要求，如预算控制、成本控制、结算方式等。六是质保服务必须承诺，合同中应设定合理的质保期限，确保供应商在质保期内对产品或服务的质量问题负责，同时，明确质保期内外的维修、更换等售后服务条款，确保供应商提供及时、有效的技术支持。七是纠纷处置必须预设，应明确纠纷处置的方式和程序，明确双方违约时的责任承担方式，如违约金、赔偿损失等，通过设定合理的违约责任，约束双方的行为，降低违约风险。第五，加强廉洁监督与防范。一是要深化体制改革，建立集约化模式，在物资管理、资金运作、储存配送、人员管理等方面形成高度统一的集权化运行格局。二是要创新机制，建立严密、高效、科学的运行机制，以确保各项工作高效运作，各环节无缝衔接，系统绩效最优。三是构建“大监督”格局，将纪检、财务、审计纳入监督体系，为采购环节的廉洁防控扎紧口子。四是要加强素质建设，提升从业人员的综合素质，建设一支具有高素质、守底线的复合型优秀团队。第六，推进供应链数字化协同平台建设。利用大数据、云计算、物联网等信息技术手段，可以实现供应链各环节数据的实时采集、分析和处理。同时，引入人工智能、机器学习等技术，对供应链运营数据进行智能分析，预测市场变化，优化库存管理、生产计划等，实现自动化决策，减少人为干预，提高决策效率。止匕外，构建基于区块链的供应链协同平台（见图1）,实现各环节信息的可追溯、可验证,降低信息不对称风险，从而进一步提升供应链的透明度和可靠性。供应商平台功能规划前台移动端(IOS/android)业务管理系统（PC-WEB端）大孱（分析平台版表）生产计划管理榭料集采供应商第胳港人策略采购策略设置注册考桂供应商管理闻价管理报价管理询报价管理产能埴报生产排单寻源评估供应商策略评估策略引入整改评估比价管理议价管理生产进度上报风脸预瞥发货管理质番管理管理分析报表采购合同管理送货计划管理供应商分类分析采购执行分析维护审批查询送货计划上报一般质问价格水平分析供应商福奴分析招投标管理送货管理归零问题收货短核招标管理业务统计报表物料采购统计供应高采购统计投标管谡评标管理发货执行统计质问题统计道标管理系统集成采购计划管理售后管理温货管理返修管理主数据管理分类参数物料主数据物料标准工艺标准供应商主数据价格主数据账务核对和索赔管理索赔管理对球管建质检主数据图1供应链一体化协同平台建设方案示意图在国有企业的供应链业务中，采购环节是风险控制的关键所在。通过加强采购业务的风险防范，我们可以促进供应链业务健康发展,这不仅有利于提升国有企业的合规管理能力，更为其长远稳健的发展奠定了坚实的基础。数智时代下国有企业采购管理对价值链的重构数智化正在重塑价值链的各个环节，而采购环节是供应链上很关键的环节。智慧采购、智慧筛选，正在一步步优化采购流程，实现精益库存管理。可见，在数智时代，智能化的软硬件嵌入了企业采购管理环节，并在生产经营的过程中与人高度融合，作用于供应链管理,从而推动价值链的重构。由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔波特提出的“价值链分析法”。把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务；支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等。基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。根据波特的价值链分析模型，价值链分为九种类型。其中，采购指购买用于企业价值链各种投入的活动，采购既包括企业生产原料的采购，也包括支持性活动相关的购买行为,如研发设备的购买等。在数智时代，智能化的软硬件嵌入企业采购管理环节，并在生产经营的过程中与人高度融合，作用于供应链管理，从而推动价值链的重构。可见，数智时代下国有企业采购管理非常重要。第一，采购在国有企业价值链、供应链管理中起着至关重要的作用，因为保持供应链平稳运行所需的材料和服务也是采购的对象。没有采购，企业将无法获得生产和交付产品所需的原材料、组件和成品。采购在管理成本和降低与供应链中断相关的风险，比如短缺、延误或质量问题等方面也发挥着关键作用。另外，有效的采购对实现供应链目标，比如降低成本、提高质量、提高效率和提高客户满意度等也至关重要。国有企业的采购部门负责管理供应商关系、谈判合同和监控供应商绩效，以确保供应商满足公司的期望。采购在确保在正确的时间提供数量正确的商品和优质服务以支持商品和服务的生产和交付方面也