一建《建设工程项目管理》七页纸.docx

一建建设工程项目管理七页纸施工总承包施工总承包管理开展工作程序不同待全部施工设计完成后开始招投标，再施工施工总承包管理单位的招标不依赖施工图的完成情况合同关系不同总包与自行分包商签订合同一般情况下，由业主与分包商签订合同对分包的选择认可不尽相同业主认可时，总包选择分包所有分包由业主决策，但要经总包管理单位的认可对分包付款不尽相同自行分包的付款由总包直接支付可由业主直接支付、也可由总包管理单位支付合同价格不同签的是工程总造价，它赚取总包与分包之间的差价只确定总包管理费（不赚总包与分包之间的差价）娉檀霜鳄朗嬲%懒管器舞普蛇翻管理中的1 .项目立项（立项批准）是项目决策的标志。项目全寿命周期管理：决策阶段（开发管理）DM'实施阶段（项目管理）PM、使用阶段FM（设施管理,即物业资产和物业运行管理）。2 .建设工程管理的核心任务：为工程的建设增值（确保建设安全、提高质量、有利于投资、进度控制），为使用增值（确保使用安全、满足用户使用功能、有利于环保、节能、降低运营成本、工程维护）。3 .项目集管理指的是：“对项目集进行统-协调管理，以实现项目集的战略目标和利益。”项目组合管理指的是:“为了实现特定的战略业务目标，对一个或多个项且组合进的集中管理。4 .业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。总集成者-人力资源，物质资源和知识的集成，业主方也是建设工程项目生产过程的总组织者。5 .业主方项目管理的目标和任务：业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标和质量目标。其中投资目标指的是项目的总投资目标。进度目标指的是项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标。项目的质量目标不仅涉及施工的质量，还包括设计质量、材料质量、设备质量和影响项目运行或运营的环境质量等。质量目标包括满足相应的技术规范和技术标准的规定，以及满足业主方相应的质量要求。6 .业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期分别进行如下工作：（1）安全管理；（2）投资控制；（3）进度控制；（4）质量控制；（5）合同管理；最重要的任务。7 .系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。8 .组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。9.项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。项目结构图中，矩形表示工作任务（或第一层、第二层子项目等），矩形框之间的连接用连线表ZjO10 .一些居住建筑开发项目，可根据建设的时间对项目的结构进行逐层分解，如第一期工程、第二期工程和第三期工程等。而一些工业建设项目往往按其生产子系统的构成对项目的结构进行逐层分解。11 .同一个建设工程项目可有不同的项目结构的分解方法，项目结构的分解应与整个工程实施的部署相结合，并与将采用的合同结构相结合。12 .单体工程如有必要（如投资、进度和质量控制的需要也应进行项目结构分解。13 .项目结构的编码依据项目结构图，对项目结构的每一层的每一个组成部分进行编码。项目结构图和项目结构的编码是编制上述其他编码的基础。14 .在一个特大的组织系统中，由于线性组织结构模式的指令路径过长。矩阵组织结构适宜用于大的组织系统。15 .我国多数企业和建设项目的指挥或管理机构，习惯用岗位责任制的岗位责任描述书来描述每一个工作部门的工作任务（包括责任、权利和任务等。工业发达国家在建设项目管理中广泛应用管理职能分工表，以使管理职能的分工更清晰、更严谨，并会暴露仅用岗位责任描述书时所掩盖的矛盾。如使用管理职能分工表还不足以明确每个工作部门的管理职能，则可辅以使用管理职能分工描述书。16 .工作流程组织包括：（1）管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程；（2）信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告有关的数据处理流程；（3）物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等。17 .建设工程项目决策阶段策划的基本内容如下1） .项目环境和条件的调查与分析2） .项目定义和项目目标论证（3）项目总投资规划和论证；3） .组织策划（5）实施期组织总体方案；（6）项目编码体系分析。4） .管理策划（1）项目实施期管理总体方案。5） .合同策划（3）实施期合同结构总体方案。6） .经济策划7）.技术策划18 .建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离致使投资增加，以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病。19 .建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干和“交钥匙"，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。20 .采购管理应遵循下列程序：（1）明确采购产品或服务的基本要求'采购分工及有关责任；（2）进行采购策划，编制采购计划；（3）进行市场调查，选择合格的产品供应或服务单位，建立名录；（4）采用招标或协商等方式实施评审工作，确定供应或服务单位；（5）签订采购合同；（6）运输、验证、移交采购产品或服务；（7）处置不合格产品或不符合要求的服务；（8）采购资料归档。21 .施工组织总设计的主要内容如下：（1）工程概况；（2）总体施工部署；（3）施工总进度计划；（4）总体施工准备与主要资源配置计划；（5）主要施工方法；（6）施工总平面布置。22 .单位工程施工组织设计的主要内容如下：（1）工程概况；（2）施工部署（3）施工进度计划；（4）施工准备与资源配置计划；（5）主要施工方案；（6）施工现场平面布置。23 .施工方案的主要内容如下：（1）工程概况；（2）施工安排；（3）施工进度计划；（4）施工准备与资源配置计划；（5）施工方法及工艺要求。24.项目目标动态控制的纠偏措施：（1）组织措施，如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等（2）管理措施（包括合同措施），如调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等；（3）经济措施，如落实加快工程施工进度所需的资钠;（4）技术措施，如调整设计、改进施工方法和改变施工机具等。25.施工组织总设计应由总承包单位技术负责人审批；单位工程施工组织设计应由施工单位技术负责人，施工方案应由项目技术负责人审批；重点、难点部分（分项）工程和专项工程施工方案应由施工单位技术部门组织相关专家评审，施工单位技术人批准。26 .项目目标的动态控制和项目目标的主动控制：项目目标动态控制的核心是，在项目实施的过程中定期地进行项目目标的计划值和实际值的比较，当发现项目目标偏离时采取纠偏措施。为避免项目目标偏离的发生，还应重视事前的主动控制。27 .建筑施工企业项目经理，是指受企业法定代表人委托，对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。28 .项目经理应履行下列职责：（5）对各类资源进行质量监控和动态管理；（IO）进行授权范围内的任务分解和利益分配；（11）参与工程竣工验收。25 .项目管理机构负责人应具有下列权限：（1）参与项目招标、投标和合同签订；（2）参与组建项目管理机构；（3）参与组织对项目各阶段的重大决策（4）主持项目管理机构工作；（5）决定授权范围内的项目资源使用；（6）在组织制度的框架下制定项目管理机构管理制度；（7）参与选择并直接管理具有相应资质的分包人；（8）参与选择大宗资源供应单位；（9）在授权范围内与项目相关方进行直接沟通；（10）法定代表人和组织授予的其他权力。29 .沟通障碍主要来自三个方面：发送者的障碍、接受者的障碍和沟通通道的障碍。沟通有两个要素：思维与表达；沟通也有两个层面：思维的交流和语言的交流。项目人力资源的目的是调动所有项目参与人的积极性。30 .（2）建筑施工企业应当每月对劳动者应得的工资进行核算，并由劳动者本人签字；（3）建筑施工企业应当至少每月向劳动者支付一次工资，且支付部分不得低于当地最低工资标准，每季度末结清劳动者剩余应得的攻；（4）建筑施工企业应当将工资直接发放给劳动者本人，不得将工资发放给包工头或者不具备用工主体资格的其他组织或个人；（5）建筑施工企业应当对劳动者出勤情况进行记录，作为发放工资的依据，并按照工资支付周期编制工资支付表，不得伪造、变造、隐匿、销毁出勤记录和工资支付表（6）建筑施工企业因暂时生产经营困难无法按劳动合同约定的日期支付工资的，应当向劳动者说明情况，并经与工会或职工代表协商一致后，可以延期支付工资，但最长不得超过30日。超过30日不支付劳动者工资的，属于无故拖欠工资行为。（7）建筑施工企业与劳动者终止或者依法解除劳动合同，应当在办理终止或解除合同手续的同时一次性付清劳动者工资。风险等级损失等级1234概率等级11级1级2级2级21级2级2级3级32级2级3级3级42级3级3级4级风险等级=（损失等级+概率等级）/231 .工程建设风险事件按不同风险程度分为四个等级：一级风险。风险等级最高，风险后果是灾难性的，并造成恶劣社会影响和政治影响；二级风险。风险等级较高，风险后果严重，可能在较大范围内造成破坏或人员伤亡；三级风险。风险等级一般，风险后果一般，对工程建设可能造成破坏的范围较小；四级风险；风险等级较低，风险后果在一定条件下可以忽略，对工程本身及人员等不会造成较大损失。32 .工程环境风险（1）自然灾害。（2）岩土地质条件和水文地质条伟（3）气象条件。（4）引起火灾和爆炸的因素等。33 .工程建设监理实施细则工程建设监理实施细则的编制程序和依据应符合下列规定：（1）工程建设监理实施细则应在工程施工开始前编制完成，并必须经总监理工程师批准；（2）工程建设监理实施细则应由各有关专业的专业工程师参与编制；（3）编制工程建设监理实施细则的依据如下：1）已批准的工程建设监理规划；2）相关的专业工程的标准、设计文件和有关的技术资料；3）施工组织设计。34 .工程建设监理实施细则应包括下列内容：（司法要职特牛）（1）专业工程的特点；（2）监理工作的流程；（3）监理工作的控制要点及目标值；（4）监理工作的方法和措施。第二章L建设工程项目施工成本控制应贯穿于项目从投标阶段开始直至保证金返还的全过程。35 对竣工工程的成本核算，应区分为竣工工程现场成本和峻工工程完全成本，分别由项目管理机构和企业财务部门进行核算分析，其目的在于分别考核项目管理绩效和企业经营效益。36 施工图预算与施工预算的对比D编制的依据不同：施工预算的编制以施工定额为主要依据，施工图预算的编制以预算定额为主要依据。而施工定额比预算定额划分得更详细、更具体。2）适用的范围不同：施工预算是施工企业内部管理用的一种文件，与发包人无直接关系；而施工图预算既适用于发包人，又适用于承包人。3）发挥的作用不同：施工预算是承包人组织生产、编制施工计划。降低生产成本和推行内部经营承包责任制的重要手段；而施工图预算则是投标报价的主要依据。37 “两算”对比的方法有实物对比法和金额对比法。施工预算的人工数量及人工费比施工图预算一般要低6%左右。施工定额的用工量一般都比预算定额低。38 企业管理费包括管理人员工资，办公费，差旅交通费，固定资产使用费，工具用具使用费，劳动保险