人力资源管理的概念解析及特点.docx

人力资源管理的概念解析及特点人力资源管理的概念解析及特点人力资源，又称劳动力资源或劳动力，是指能够推动整个经济和社会发展、具有劳动能力的人口总和。人力资源管理的概念解析极其特点是什么？经济学把为了创造物质财富而投入于生产活动中的一切要素通称为资源，包括人力资源、物力资源、财力资源、信息资源、时间资源等，其中人力资源是一切资源中最宝贵的资源，是第一资源。人力资源包括数量和质量两个方面。人力资源的最基本方面，包括体力和智力，从现实应用的状态，包括体质、智力、知识、技能四个方面。人力资源与其他资源一样也具有特质性、可用性、有限性。在分析人力资源管理的概念解析极其特点中，通常来说，人力资源的数量为具有劳动能力的人口数量，其质量指经济活动人口具有的体质、文化知识和劳动技能水平。一定数量的人力资源是社会生产的必要的先决条件。一般说来，充足的人力资源有利于生产的发展，但其数量要与物质资料的生产相适应，若超过物质资料的生产，不仅消耗了大量新增的产品，且多余的人力也无法就业，对社会经济的发展反而产生不利影响。在现代科学技术飞跃发展的情况下，经济发展主要靠经济活动人口素质的提高，随着生产中广泛应用现代科学技术，人力资源的质量在经济发展中会起着愈来愈重要的作用。人力资源管理的概念解析及其特点基本方面包括体力和智力。如果从现实的应用形态来看，则包括体质、智力、知识和技能四个方面。具有劳动能力的人，不是泛指一切具有一定的脑力和体力的人，而是指能独立参加社会劳动、推动整个经济和社会发展的人。所以，人力资源既包括劳动年龄内具有劳动能力的人口，也包括劳动年龄外参加社会劳动的人口。关于劳动年龄，由于各国的社会经济条件不同，劳动年龄的规定不尽相同。一般国家把劳动年龄的下限规定为15岁，上限规定为64岁。我国招收员工规定一般要年满16周岁，员工退休年龄规定男性为60周岁（到60岁退休，不包括60岁），女性为55周岁（不包括55岁），所以我国劳动年龄区间应该为男性1659岁，女性1654岁。人力资源管理总之，要做好人力资源管理工作，首先，必须有一把手足够的重视与理解，这点非常重要；其次，必须有正确的原则、指导思想；第三,必须有全体干部的参与。很多企业的人力资源管理工作做得不好，主要表现在：一、干部特别是下属企业高管不胜任率高，二、人力资源的管理成本较高。本文就什么是人力资源、怎样做好人力资源管理来谈几点看法。什么是人力资源管理人力资源管理在中国最早叫人事管理，后上升至叫人力资源。人力是资源就具有资源所拥有的一切特性，如有限性、稀缺性。现又叫人力资本，是资本就可以买卖，可增值，可参与分红。我们必须首先我们在组织优化过程中经常出现的错误就是会导致人浮于事。而有另外一种支持以上观点的人认为人多了好干事，大家必须认识到这是一种错误的观点。人多了不仅不会好办事，而且还会使事情更困难。因为人多，一是会出现和尚多了没水吃的局面，另外还会无事生非。例如在一个本来一个人就足够的岗位，再多设置一个人，如果原来的人所做工作还与原来的量相等，而新增的人无工作量或工作量不饱满，这样不仅仅是会增加人力成本，更严重的是因为第二个无所事事的人的存在影响了整个士气导致第一个人也会对工作敷衍了事，并且产生严重不满情绪。总之，人多了影响组织设计的效率与公平原则。选人将以上工作做好后就会发现接下来的选人是一件很难的事情。在选人上，我们应注意：必须坚守胜任原则胜任，这是我们必须把握的原则。微软公司在招聘中国区中层管理人员时，其主管人力资源副总裁都会直接到中国参与面试，这足以看出其对胜任力的重视。要能选到胜任的人，在选人前我们必须有岗位描述，岗位描述中必须有明确的责权利及胜任的衡量标准，也就说在用人前我们必须做到心中有数，知道我们要招聘怎样一个人。同时在招聘时还会遇到一些侯选人与我们的要求有点差距但差距不大，而一时又找不出合适的人选，那么在胜任的大原则下，我们能退守的底线是经过短期培训能够胜任。应该说找不到合适的人选这种情况是永远存在的，原因一是企业不断提高对人的要求，总是希望有更好的人出现；二是人力资源的稀缺性决定了它不能满足所有需求。同时，在找人过程中我们应了解一些规律：1、越高级人才流动性越差。当我们的岗位需求越高，对人的要求也就越高，普通的人才市场对于此类人员的调配是不到位的。2、频繁跳槽的人肯定不是高级人才。98年香港年轻人在一个企业工龄平均不到3个月。很难想像在一个企业工作3个月的员工会是对公司情况全面了解、决策正确的“高级人才”。同时，对于高级人才通过报纸广告招聘到的机率是很小的，所以我们在招聘高级人才时往往通过猎头等渠道。目前西安当地猎头服务跟不上，我们一方面要通过猎头来寻找我们需要的高级人才，另一方面，还要通过广交朋友,利用自己的人脉资源为公司寻找合适人选。3、内部培养是获取高级人才的一条重要且经济、稳定的途径。一方面高级人才招聘到的机率很低，另一方面是即使招聘到了存活率也不高，所以现在更多的企业开始以低端岗位高端招聘的形式培养自己的高级管理人员。例如宝洁公司，每年都要经过极其严格的遴选从各知名高校引进相当数量的应届毕业生，再从各个岗位做起，最终将他们培养成自己的高级管理人员。通过这种方式，宝洁公司的高管均是认同宝洁文化且对于宝洁有深厚感情的，他们的离职率也远低于同行业平均水平。激励这是人力资源管理中难度更高的工作，并且不是从书本中学点理论知识就能做好的。有人认为激励很简单，不就是发钱或培训机会倾斜，其实激励远不像这样简单，就像做画一样，所有的画都是红、橙、黄、绿等颜色的组合，那同样有这样的色彩，为什么不同的人画出的效果会差之千里呢？在激励上，我们必须坚持的原则就是“删繁就简”，有时一句话就可以让人好好干一年。我们在激励中要注意：1、不能什么都答应：如果答应了而不兑现或不完全兑现，与没有激励的效果是一样的，甚至还会起到反作用。2、不能无重点：激励什么、激励怎样的人都必须有明确的导向，如果什么事都激励了，什么人都激励了，那就等于什么都没有激励。3、不能无差异化：不能在激励中什么人都一样，例如激励一个副总与激励一个前台文员，所采取的激励手段与力度应是有很大区别的。我们针对不同对象、不同群体在不同时间采取的激励策略应是不同的。4、有效满足需求：要明白被激励对象的迫切需求是什么，我国古人有“仓禀实而知礼节”之说，马斯洛有需求五层次之说，我们必须首先清楚所激励对象的需求层次，然后再给予激励满足。大家要明白一个深得人心的激励计划一定是能把懒汉变成勤奋的人、把坏人变成好人的计划。但在事实上，有很多人都忘了自己还有激励职责，即使偶然想起时，还会再反问：这是我的职责吗？我有这个权利吗？这是领导的事吧，与我无关。其实作为管理者，我们每个人都负有激励职责，自己下属的士气与自己是否经常、正确、适时使用激励紧密相关。考核考核是评价激励的基础。那么我们做考核的依据是：1、考核要基于岗位要求进行考核。也就是说岗位要求什么，就考核什么。例如一个工厂对于一个高级钳工的考核，这个钳工的主要工作职责就是敲出必须一模一样的钾丁，每天的数量倒是次要的，所以质量就是重要考核项了。如质量达不到要求，那只能是负激励。再例如对于出纳的考核，这个岗位对人的要求是很明确的，就是认真细心不出差错，所以我们也就重点考核他工作结果的正确性，当然我们可以再辅助一些保证结果正确的过程考核项。2、围绕目标任务考核。我们在考核前都会有一个事先设置好的目标，那么，我们的考核也就围绕着这个目标来进行。对于基于目标的考核，我们一定要做到不能随意修正目标，如这样，就失去考核的可信度与严肃性。同时我们的考核标准应是可行的，如我们的考核把先进的人、不先进的人都考核成先进的，就失去了考核的意义。如这样考核，不如不考核。3、考核必须实事求是。不实事求是的考核就不要做。评价体系真实、科学，尽量量化，不能量化的就设一个标准。要抓住主要矛盾,不能面面俱到。例如对销售副总的考核，就要围绕着销售额等相关指标进行，而不是再加上许多其它诸如安全等指标。如指标过多，其对于主要目标的战斗力就会减弱。再例如对总经理只进行利润考核，会造成其短期行为，所以我们在考核利润的同时，还要围绕企业战略制订些辅助指标保证其长期效益。总之在设定考核指标时，不仅要保证得到我们想要的，还要预防我们不期望的结果。对于一些不好量化的岗位，例如某公司行政总监，不仅有行政事务，还有鼓舞士气的职责。那么对他的行政事务部分的考核，就要以完成的及时率、完成质量、服务对象的评价为主要依据，而对于士气评估则主要与员工离职率挂起钩来。目前，相当多的企业对总经理几乎没有考核，即使有也是根据下面报上来的进行考核。有些是有考核,但与激励没有对应起来，没有做到言必行，行必果。淘汰现在在此问题的处理上，我们产业集团是比较人性的，也可以说是含情脉脉的。一个没有退出机制的企业，就像一个没有排泄系统的人，我们既然不能保证我们招聘进来的人一定与我们岗位相适应，并且我们更不能保证我们人员的素质与能力会与企业的发展一起提高，那么我们一定要对不符合要求的人坚决淘汰。在人员淘汰问题上，我们各级管理人员要重视淘汰工作，要唤起淘汰的意识。淘汰人肯定是痛苦的。淘汰工作没有做好的管理者，也许不应被指责，但绝不应被钦佩。这点要做到比较难，古时名相诸葛亮对于后主也只提出了“亲贤臣、远小人”的忠告，而未提出斩除小人的建议。但如果我们的企业要健康前行，我们必须做到这点。在我们集团，一定要做到清除三种人:第一种是品质有问题的人。对于这种人要斩立决。不能给任何机会。也许这种人再给机会就会做好，但可怕的是，如果人人都学他，就会导致法不责众，也使我们的成本大大增加。思源实业就有规定，在接到举报怀疑有问题的人应在两小时内开始调查，当确认有问题的必须在四小时拿掉。第二种是混日子的人，应批评警告。给这种人要给机会，但如果其不珍惜机会，也应走人。第三种是3次证明没有能力的人。能力是相对的，不同的岗位对于能力的要求是不一样的。清除一是指从不胜任的岗位上调至胜任的岗位，二是彻底从公司淘汰。另外我们也要警惕另一种人，就是杨修式的，有才，但恃才傲物。这种人虽然很有才，但有时对组织的破坏力远大于其才能对于组织的贡献。还有一种淘汰方式是在经济不景气时的裁员，这只能是临时性的应对措施。但也有公司为了自己在员工心中的品牌，宁愿破产也不裁员。培训、培养培训内容一定要满足需求，必须发现团队的需求是什么，然后再提供有针对性的培训。在发现培训需求上，基层单位、非人力资源管理部门的作用是非常重要的，他们是培训需求的产生者，并且是培训最直接的需求者。我们在提供培训时一定要明白我们的目的，在目前情况下我们培训的目的就是补最短的板子，因为一个单位的管理水平不是CEO的水平，而是最基层单位的水平，一个舰队的速度也就是最慢的舰艇的速度。所以我们必须首先确定哪个是最短的板子，然后施以有针对性的培训来弥补这块板子。培养的前提是选好苗子，再根据个人品质、能力、性格、选择方向等，做好职业生涯规划。这个规划一定要有针对性，要有差异化，并且一定是基于培养对象的个性化方案。另外在人才培养问题上，有种观点认为人是不可以培养的，选择更重要（柯林斯）。管理大师德鲁克在哈佛商学院也讲到：在座的肯定有企业家，但在座的大多数不是企业家，管理学院只能把企业家培养成企业家。也是从一个侧面说明人是不可以培养的，必须先选对人，再给予时间、经历来培养。这就对我们招聘工作提出了要求：一定要选对苗子，而对于一些“朽木”无论怎样雕刻也出不来精美的图案，只能是浪费金钱和时间。沟通、协作这个话题较大，往往是所有领导都认为有必要重视和解决的问题。我们经常会为沟通、协作不到位急在心头，喊在口头，但却在现实中不能将这项工作做好，实现无缝对接。要做好沟通工作，我们必须要列出沟通计划，要沟通什么、用什么方式、达到怎样的程度、怎样确保达到目的等等，对于协作一样