第十六章 项目采购管理.docx

第十六章项目采购管理项目采购管理包括从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果的各个过程。项目采购管理包括编制和管理协议所需的管理和控制过程，例如合同、订购单、协议备忘录（MOA）和服务水平协议（SLA）o被授权采购项目所需货物、服务的人员可以是项目团队、管理层或组织采购部的成员。16.1 管理基础16.1.1 协议/采购合同项目采购管理过程涉及用协议来描述买卖双方的关系。协议可以很简单，如以特定人工单价购买所需的工时，也可以很复杂，如多年的国际施工合同。因应用领域不同，协议可以是合同、服务水平协议（SLA）、谅解备忘录、协议备忘录（MOA）或订购单。合同签署的方法和合同本身应体现可交付成果或所需人力投入的简单性或复杂性，其书写形式也应符合当地、所在国或国际法中关于合同签署的规定。合同应明确说明预期的可交付成果和结果，包括从卖方到买方的任何知识转移，合同中未规定的任何事项则不具备法律强制力。开展国际合作的项目经理应牢记,无论合同规定如何详尽，文化和当地法律对合同及其可执行性均有影响。采购合同中包括条款和条件，也可以包括买方就卖方应实施工作或应交付产品的其他规定。在确保采购遵守组织的采购政策的同时，项目管理团队必须确定所有采购都能满足项目的具体需要。大多数组织都有相关的书面政策和程序来专门定义采购规则，并规定谁有权代表组织签署和管理协议。在世界各地，组织虽然用不同的名称来称呼负责采购的单位或部门，如购买部、合同部、采购部或收购部，但其实际职责大同小异。虽然所有项目文件可能都要经过某种形式的审查与批准，但是鉴于其法律约束力，合同或协议需要经过更多的审批程序，而且通常会涉及法务部。在任何情况下，审批程序的主要目标都是确保合同充分描述将由卖方提供的产品、服务或成果，且符合法律法规关于采购的规定。通常把描述产品、服务或成果的文件作为独立的附件或附录，以便合同正文使用标准化的法律合同用语。在复杂项目中，可能需要同时或先后管理多个合同。这种情况下，不同合同的生命周期可在项目生命周期的任何阶段开始与结束。买卖房关系是采购组织与外部组织之间的关系，可存在于项目的许多层次上。因应用领域不同，卖方可以是承包商、供货商、服务提供商或供应商；买方可能为最终产品的所有人、分包商、收购机构、服务需求者或购买方。16.1.2管理新实践不同行业各方面（软件工具、风险、过程、物流和技术）的一些重大趋势,会影响项目的成功率。项目采购管理的发展趋势和新兴实践主要包括：工具的改进：用于管理项目采购和项目执行的工具已取得重大发展。现在买方能够使用在线工具集中发布采购广告；卖方也能够使用在线工具集中查找采购文件，并直接在线填写。在施工、工程和基础设施领域，建筑信息模型（BlM）软件的应用日益广泛,为工程节省了大量时间和资金。由于能够大幅减少施工索赔,降低成本、缩短工期，世界各地的公司和政府都开始要求在大型项目中使用BIMo更先进的风险管理：在风险管理领域日益流行的一个趋势，就是在编制合同时准确地将具体风险分配给最有能力对其加以管理的一方。没有任何承包商有能力管理项目的所有重大风险，买方因而必须接受承包商无法掌控的风险，例如，采购方公司政策的不断变化、法规要求的不断变化，以及项目以外的其他风险。在合同中可以明确规定风险管理是合同工作的一部分。变化中的合同签署实践：在过去几年时间内，超大型项目的数量显著增加，尤其是在基础设施建设和工程项目领域。数百亿元的项目现在已十分常见。大部分此类项目都要求与多个国家的多家承包商签署国际合同，因此这肯定比仅使用当地承包商的项目具有更大的风险。承包商越来越重视在采购过程中与客户开展密切合作，以便对批量采购或有其他特殊关系的客户给予折扣优惠。对于此类项目来说，为了减少执行过程中的问题和索赔，采用国际公认的标准合同范本日益普遍。物流和供应链管理：因为很多大型工程、施工和基础设施建设项目都由多家跨国承包商来完成，材料物流管理对于项目成功完成至关重要。对采购周期较长的产品，制造环节和运输（到项目现场）环节都是项目进度的决定因素。在IT领域，有些产品可能需要提前23个月订购；在复杂的施工项目上，订购时间可能需要提前12年，甚至更长。在这些项目上，可能需要在签订其他采购合同之前就采购这些订购周期长的产品，以便项目如期完成。在最终产品的最终设计完成之前，就可能需要根据总体设计中已确定的要求开始订购采购周期较长的材料、用品或设备。供应链管理也是承包商的项目团队日益重视的领域。在项目早期，不仅要明确主要的采购渠道，通常还需要明确次要和备选渠道。全球很多国家会要求跨国承包商至少向当地供应商采购一定比例的材料和用品。技术和干系人关系：公共资助的项目正受越来越多的关注。基础设施和商业建设项目正日益采用包括网络摄像（WebCalnS）在内的技术，以改善与干系人的沟通和关系。在施工期间，施工现场会安装一台或多台网络摄像机，定期更新并发布到公开的网站上，方便所有干系人在互联网上查看项目进展。另外，视频资料可以储存，有助于在索赔发生时进行分析。有些项目显示，使用网络摄像机记录现场情况能够避免对事实的认定产生分歧，从而能够把与现场施工有关的争议降到最低。试用采购：并非每一个卖方都能很好地适应买方组织的环境，因此，在决定大批量采购之前，有些项目会试用多个候选卖方，向它们采购少量的可交付成果和工作产品。这样一来，买方可以在推进项目工作的同时，对潜在合作伙伴进行评估。16.2.1过程概述项目采购管理过程包括： 规划采购管理：记录项目采购决策、明确采购方法及识别潜在卖方。 实施采购：获取卖方应答、选择卖方并授予合同。 控制采购：管理采购部关系、监督合同绩效、实施必要变更和纠偏，以及关闭合同。在项目实际进展中，以上各个过程会相互交叠和相互作用，表16-1概括了项目采购管理的各个过程。表16-1项目采购管理过程过程输入工具与技术输出规划采购管理立项管理文件项目章程项目管理计划项目文件事业环境因素组织过程资产 专家判断 数据收集 数据分析 供方选择分析 会议 采购管理计划 采购策略 采购工作说明书 招标文件 自制或外购决策 独立成本估算 供方选择标准变更请求 项目文件（更新） 组织过程资产（更新）实施采购项目管理计划 项目文件 采购文档 卖方建议书 事业环境因素 组织过程资产 专家判断 广告 投标人会议 数据分析 人际关系与团队技能 选定的卖方 协议 变更请求 项目管理计划（更新） 项目文件（更新） 组织过程资产（更新）控制采购 项目管理计划 项目文件 采购文档 协议 工作绩效数据 批准的变更请求 事业环境因素 组织过程资产专家判断索赔管理数据分析检查审计 采购关闭 采购文档（更新） 工作绩效信息 变更请求 项目管理计划（更新） 项目文件（更新） 组织过程资产（更新）16.2.2裁剪考虑因素因为每个项目都是独特的，所以项目经理可以根据需要裁剪项目采购管理过程。裁剪时应考虑的因素主要包括： 采购的复杂性：只开展一次主要的采购，或者需要在不同时间向不同卖方进行多次采购（会提高采购的复杂性）？ 物理地点：买方和卖方在同一或邻近地点，或者位于不同时区、国家或大洲？ 治理和法规环境：组织的采购政策是否和当地相关的法律法规兼容？当地的法律法规会如何影响合同审计工作？ 承包商的可用性：是否有具备工作执行能力的承包商可供选择？16.2.3敏捷与适应方法在敏捷或适应型环境中，可能需要与特定卖方进行协作来扩充团队。这种协作关系能够营造风险共担式采购模型，让买方和卖方共同承担风险和分享项目收TLo在大型项目上，可能针对某些可交付成果采用敏捷或适应型方法，而对其他部分则采用更稳定的方法。在这种情况下，可以通过主体协议，如主要服务协议（MSA）来管理整体协作关系，而将敏捷或适应型工作写入附录或补充文件。这样一来，变更只针对敏捷或适应型工作，而不会对主体协议造成影响。16.3规划采购管理规划采购管理是记录项目采购决策、明确采购方法,及识别潜在卖方的过程。本过程的主要作用是确定是否从项目外部获取货物和服务，如果是，则还要确定将在什么时间、以什么方式获取什么货物和服务。货物和服务可从执行组织的其他部门采购，或者从外部渠道采购。本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。规划采购管理过程的数据流向如图16-1所示。应该在规划采购管理过程的早期确定与采购有关的角色和职责。项目经理应确保在项目团队中配备具有所需采购专业知识的人员。采购过程的参与者可能包括购买部或采购部的人员，以及法务部的人员。这些人员的职责也应记录在采购管理计划中。一般的采购步骤为：准备采购工作说明书（SoW）或工作大纲（TOR）;准备高层级的成本估算，制定预算；发布招标广告；确定合格卖方的名单；准备并发布招标文件；由卖方准备并提交建议书；对建议书开展技术（包括质量）评估；对建议书开展成本评估；准备最终的综合评估报告（包括质量及成本），选出中标建议书；结束谈判，买方和卖方签署合同。项目进度计划对规划采购管理过程中的采购策略制定有重要影响。在制订采购管理计划时所做出的决定也会影响项目进度计划。在开展制定进度计划过程、估算活动资源过程以及自制或外购决策制定时，都需要考虑这些决定。采购管理计划变更请求项目管理A计划采购策略采购工作说明书J实施整体变更控制招标文件自制或外购决策A采购文档独立成本估算Y供方选择标准经验教训登记册（更新）里程碑清单（更新）需求文件X更新）需求跟踪矩阵更新）风险登记册（更新）干系人登记册（更新）图16-1规划采购管理过程的数据流向图16.3.1输入1 .立项管理文件立项管理阶段经批准的结果或相关的文件可用于规划采购管理的依据。立项管理从业务视角描述必要的信息，并且据此决定项目的期望结果是否值得所需投资。组织高层管理者通常使用立项管理文件作为决策依据。一般情况下，立项管理会包含商业需求和成本效益分析，以论证项目的合理性并确定项目边界。立项管理一般由市场需求、组织需要、客户要求、技术进步、法律要求、生态影响、社会需要等一个或多个因素引发。2 .项目章程项目章程包括目标、项目描述、总体里程碑，以及预先批准的财务资源。3 .项目管理计划可用于规划采购管理的项目管理计划的组件主要包括：范围管理计划：说明如何在项目实施阶段管理承包商的工作范围。质量管理计划：包含项目需要遵循的行业标准与准则。这些标准与准则应写入招标文件，如建议邀请书，并将最终在合同中引用。这些标准与准则也可用于供应商资格预审，或作为供应商甄选标准的一部分。资源管理计划：包括关于哪些资源需要采购或租赁的信息，以及任何可能影响采购的假设条件或制约因素。范围基准：包含范围说明书、WBS和WBS字典。在项目早期，项目范围可能仍要继续演进，应该针对项目范围中已知的工作编制工作说明书(SoW)和工作大纲(TOR)o4 .项目文件可作为规划采购管理过程输入的项目文件主要包括：风险登记册：列明风险清单，以及风险分析和风险应对规划的结果。有些风险应通过采购协议转移给第三方。干系人登记册：干系人登记册提供有关项目参与者及其项目利益的详细信息，包括监管机构、合同签署人员和法务人员。需求文件：一是卖方需要满足的技术要求；二是具有合同和法律意义的需求,如健康、安全、安保、绩