第十一章 项目成本管理.docx

第十一章项目成本管理项目成本管理是为了项目在成本批准的预算内完成,对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的过程。项目成本管理重点关注完成项目活动所需资源的成本，但同时也考虑项目决策对项目产品、服务或成果的使用成本、维护成本和支持成本的影响。例如，减少设计审查的次数可降低项目成本，但可能增加由此带来的产品运营成本。项目成本管理应考虑干系人对成本的要求，不同的干系人会在不同的时间，用不同的方法测算项目成本。在很多组织中，预测和分析项目产品的财务效益是在项目之外进行的,此时，项目成本管理需要考虑这些项目外的预测和分析工作,因此，项目成本管理还需使用其他过程和许多通用财务管理技术，如投资回报率分析、现金流贴现分析和投资回收期分析等。11.1 管理基础II .1.1重要性和定义1、项目成本管理的作用和意义项目管理主要受范围、时间、成本和质量的约束，项目成本管理在项目管理中占有重要地位。项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目。虽然项目成本管理主要关心的是完成项目活动所需资源的成本，但也必须考虑项目决策对项目产品、服务或成果的使用成本、维护成本和支持成本的影响。例如，较少的设计审查次数有可能降低项目成本，但同时就有可能增加客户的运营成本。广义的项目成本管理通常称为“生命期成本管理”。生命期成本管理经常与价值工程技术结合使用，用于降低成本，缩短时间，提高项目可交付成果的质量和绩效,并优化决策过程。项目成本管理应当考虑项目干系人的不需要，不同的项目干系人可能在不同的时间以不同的方式测算项目的成本。例如，物品的采购成本可以在做出承诺、发出订单、送达、货物交付时，实际成本发生时或者为了会计核算的目的记录实际成本时，再进行测算。就某些项目，特别是小项目而言，成本估算和成本预算之间的关系极其密切,以致可以将其视为一个过程，由一个人在较短的时间内完成。但本章我们还是将其作为不同的过程进行介绍，因为其所用的工具和技术各不相同。2、项目成本管理的重要性项目成本管理是在项目实施过程中，通过相关技术和方法，尽量使项目实际发生的成本控制在预算范围之内。如果项目建设的实际成本远远超出批准的投资预算，就很容易造成成本失控。3、项目成本失控的原因发生成本失控的原因主要包括：(1)对工程项目认识不足。对信息系统工程成本控制的特点认识不足，对难度估计不足；工程项目的规模不合理，一个大而全的项目往往工期很长，工程实施的技术难度高，技术人员的投入跟不上工程建设需要，而且建设单位各部门对信息系统工程的接受能力和观念的转变跟不上信息系统建设的需要；工程项目设计及实施人员缺乏成本意识，导致项目设计不满足成本控制要求；对项目成本的使用缺乏责任感，随意开支，铺张浪费等。（2）组织制度不健全。制度不完善；责任不落实，缺乏成本控制的责任感，在项目各个阶段和工作包没有落实具体的成本控制人员;承建单位项目经理中没有明确的投资分工，导致对投资控制领导、督查不力等。（3）方法问题。缺乏用于项目投资控制所需要的有关报表及数据处理的方法;缺乏系统的成本控制程序和明确的具体要求，在项目进展不同阶段对成本控制任务的要求不明确，在项目进展的整个过程中缺乏连贯性的控制；缺乏科学、严格、明确且完整的成本控制方法；缺乏对计算机辅助投资控制程序的利用；缺乏对计划值域实际值进行动态的比较分析，并及时提供各种需要的状态报告及经验总结等。（4）技术的制约。由于进行项目成本估算发生在工程项目建设的早期阶段，对项目相关信息了解不深，项目规划设计不够完善，不能满足成本估算的需求;采用的项目成本估算方法不恰当，与项目的实际情况不符或与所得到的项目数据资料不符；项目成本计算的数据不准确或有漏项，从而导致计算成本偏低;设计者未对设计方案进行优化，导致项目设计方案突破项目成本目标；物资或设备价格的上涨，大大超过预期的浮动范围；项目规划和设计方面的变更引起相关成本的增加；对工程实施中可能遇见的风险估计不足，导致实施成本大量增加等。（5）需求管理不当。项目需求分析出现失误，项目范围变更频繁。III 2相关术语和定义1、项目成本概念及其构成在项目中，成本是指项目活动或其组成部分的货币价值或价格,包括为实施、完成或创造该活动或其组成部分所需资源的货币价值。具体的成本一般包括直接工时、其他直接费用、间接工时、其他间接费用以及采购价格。项目全过程所耗用的各种成本的总和为项目成本。2、产品的全生命周期成本产品的全生命周期成本为人们认识和管理项目成本提供了一个广阔的视野，即不仅要考虑项目全生命周期成本，也要考虑项目的最终产品的全生命周期成本,这有助于人们更精确地制订项目财务收益计划。产品的全生命周期成本就是在产品或系统的整个使用生命期内，在获得阶段（设计、生产、安装和测试等活动）、运营与维护及生命周期结束时对产品的处置所发生的全部成本。要求在项目过程中不应只关心完成项目活动所需资源的成本，也应该考虑项目决策对项目最终产品的使用和维护成本的影响。对于一个项目而言，产品的全生命周期成本考虑的是权益总成本，即开发成本加上维护成本。例如，一个组织可能在一到两年内完成一个项目，该项目是要建立和实现新的客户服务系统。但是新系统可以使用10年，项目经理应当估计整个生命期内（即10年）的成本和收益。在进行项目净现值分析时要参考整个10年的成本和收益，高级管理人员和项目经理在进行财务决策时，需要考虑产品整个生命期的成本。3、成本的类型可变成本：随着生产量、工作量或时间而变的成本为可变成本。可变成本又称变动成本。固定成本：不随生产量、工作量或时间的变化而变化的非重复成本为固定成本。直接成本：直接可以归属于项目工作的成本为直接成本，如项目团队差旅费、工资、项目使用的物料及设备使用费等。间接成本：来自一般管理费用科目或几个项目共同担负的项目成本所分摊给本项目的费用，形成了项目的间接成本，如税金、额外福利和保卫费用等。机会成本：利用一定的时间或资源生产或交付一种产品或服务，而失去利用这些资源生产或交付其他最佳替代品的机会就是机会成本，泛指一切在做出某一选择后同时失去其他选择，其他选择中最大的损失。沉没成本：指由于过去的决策已经发生的，而不能由现在或将来的任何决策改变的成本。沉没成本是一种历史成本，对现有决策而言是不可控成本，会很大程度上影响人们的行为方式与决策，在投资决策时应该尽量排除沉没成本的干扰。4、应急储备和管理储备应急储备是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已经接受的已识别风险，以及已经制定应急或减轻措施的已识别风险。应急储备通常是预算的一部分,用来应对那些会影响项目的“已知-未知”风险。例如，可以预知有些项目可交付成果需要返工，却不知道返工的工作量是多少，可以预留应急储备来应对这些未知数量的返工工作。可以为某个具体活动建立应急储备，也可以为整个项目建立应急储备，还可以同时建立。应急储备可取成本估算值的某一百分比、某个固定值或者通过定量分析来确定。管理储备是为了管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作。管理储备用来应对会影响项目的“未知-未知”风险。管理储备不包括在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分，使用前需要得到高层管理者审批。当动用管理储备资助不可预见的工作时，就要把动用的管理储备增加到成本基准中，此时会导致成本基准的变更。5、成本基准成本基准是经批准的按时间安排的成本支出计划，并随时反映了经批准的项目成本的变更（所增加或减少的资金数目），被用于度量和监督项目的实际执行成本。11.L3管理新实践在项目成本管理的新实践中，通过对挣值管理（EVM）的扩展，引入挣得进度（ES）这一概念。ES是EVM理论和实践的延伸，挣得进度理论用ES和实际时间（AT）替代了传统EVM所使用的进度偏差测量指标SV（挣值-计划价值）。使用这种替代方法计算进度偏差ES-AT,如果挣得进度大于0,则表示项目进度提前了，即在某个给定的时间点，项目的挣值大于计划价值。使用挣得进度测量指标的进度绩效指数（SPl）为ES与AT之比，表示完成项目的工作效率。止匕外，挣得进度理论通过挣得进度、实际时间和估算持续时间，提供了预测项目完成日期的计算公式。11. 2项目成本管理过程项目成本管理过程包括： 规划成本管理：确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本。 估算成本：对完成项目活动所需货币资源进行近似估算。 制定预算：汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准。控制成本：监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准的变更。在项目实际进展中，以上各过程会相互交叠和相互作用。表n-1概述了项目成本管理的各个过程。表11-1项目成本管理过程过程输入工具与技术输出规划成本管理项目章程项目管理计划事业环境因素组织过程资产专家判断数据分析会议成本管理计划估算成本项目管理计划项目文件事业环境因素组织过程资产 专家判断 类比估算 参数估算 自下而上估算 三点估算 数据分析 项目管理信息系统 决策成本估算估算依据项目文件（更新）制定预算 项目管理计划 可行性研究文件 项目文件 协议 事业环境因素 组织过程资产 专家判断 成本汇总 数据分析 历史信息审核 资金限制平衡 融资成本基准项目资金需求项目文件（更新）（续表）过程输入工具与技术输出控制成本项目管理计划项目资金需求 项目文件 工作绩效数据 组织过程资产 专家判断 数据分析 完工尚需绩效指数 项目管理信息系统 工作绩效信息 成本预测 变更请求 项目管理计划（更新） 项目文件（更新）IL2.2裁剪考虑因素由于每个项目都是独特的，项目经理可能根据需要裁剪项目成本管理过程,裁剪时应考虑的因素包括： 知识管理：组织是否拥有易于使用的、正式的知识管理体系和财务数据库，并要求项目经理使用？ 估算和预算：组织是否拥有正式或非正式的，与成本估算和预算相关的政策、程序和指南？ 挣值管理：组织是否采用挣值管理来管理项目？ 敏捷方法的使用：组织是否采用敏捷或适应型方法管理项目？这对成本估算有什么影响？ 治理：组织是否拥有正式或非正式的审计和治理政策、程序和指南？11.2.3敏捷与适应方法对易变性高、范围并未完全明确、经常发生变更的项目，详细的成本计算可能没有多大帮助。在这种情况下，可以采用轻量级估算方法快速生成对项目人力成本的高层级预测，这样在出现变更时更容易调整预测；而详细的估算适用于采用准时制的短期规划。如果易变的项目也遵循严格的预算，通常需要更频繁地更改范围和进度计划吗，确保始终保持在成本制约因素之内。IL3规划成本管理规划成本管理是确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程,本过程的主要作用是，在整个项目期间为如何管理项目成本提供指南和方向。规划成本管理过程的数据流向如图11-1所示。应该在项目规划阶段的早期就对成本管理工作进行规划，建立各成本管理过程的基本框架，以确保各过程的有效性及各过程之间的协调性。成本管理计划是项目管理计划的组成部分，其过程及所用工具与技术应记录在成本管理计划中。图规划成本管理过程的数据流向图11.3. 1输入1、项目章程项目章程规定了预先批准的财务资源，可根据项目章程确定详细的项目成本,项目章程所规定的项目审批要求，也对项目成本管理有影响。2、项目管理计划用于规划成本