第十七章 项目干系人管理.docx

第十七章项目干系人管理项目干系人管理包括识别能够影响项目或会受项目影响的人员、团体或组织,分析干系人对项目的期望和影响，制定管理策略有效调动干系人参与项目决策和执行。项目干系人管理过程能够支持项目团队的工作。17.1 管理基础17.1.1 管理的重要性每个项目都有干系人，他们会受到项目积极或消极的影响，或者能对项目施加积极或消极的影响。有些干系人影响项目工作或成果的能力有限，但有些干系人可能对项目及其期望成果有重大影响O项目经理和团队管理干系人的能力决定着项目的成败。为提高项目成功的概率,尽早开始识别干系人并引导干系人参与。当项目章程被批准、项目经理被委任，以及团队开始组建之后就可以开展相关管理工作。干系人满意度应作为项目目标加以识别和管理。有效引导干系人参与的关键是重视所有干系人并保持持续沟通（包括团队成员），理解他们的需求和期望、处理所发生的问题、管理利益冲突，并促进干系人参与项目决策和活动。为了实现项目收益，识别干系人和引导干系人参与的过程需要迭代开展。虽然在项目干系人管理中仅对这些过程讨论一次,但是,应该经常开展识别干系人、排列其优先级以及引导其参与项目等相关活动。至少要在以下时点开展这些活动:项目进入其生命周期的不同阶段；当前干系人不再与项目工作有关，或者在项目的干系人群体中出现了新的干系人成员；组织内部或更大领域的干系人群体发生重大变化。17.1. 2管理新实践当前新技术快速发展，“干系人”一词的外延正在扩大，从传统意义上的员工、供应商和高层管理者扩展到涵盖各式群体，包括监管机构、环保人士、金融组织、媒体，以及那些自认为是干系人的人员（他们认为自己会受项目工作或成果的影响）。项目干系人管理的发展趋势和新兴实践主要包括： 识别所有干系人，而非在限定范围内。 确保所有团队成员都涉及引导干系人参与的活动。 定期审查干系人群体，可与单个项目风险的审查工作并行开展。应用“共创”概念，咨询受项目工作或成果影响最大的干系人，视其为合作伙伴。关注干系人有效参与程度的正面与负面价值。正面价值是干系人（尤其是强大干系人）对项目的更积极支持所带来的效益；负面价值是因干系人未有效参与而造成的真实成本，包括产品召回、组织信誉损失或项目信誉损失等。17.2项目干系人管理过程17. 2.1过程概述项目干系人管理的过程包括：识别干系人：定期识别干系人，分析和记录他们的利益、参与度、相互依赖性、影响力和对项目潜在的影响。规划干系人参与：根据干系人的需求、期望、利益和对项目的潜在影响，制定项目干系人参与项目的方法。管理干系人参与：与干系人进行沟通和协作，以满足其需求与期望，并处理问题，以促进干系人合理参与。监督干系人参与：监督项目干系人关系，并通过修订参与策略和计划来引导干系人合理参与项目。项目实际进展中，以上各个过程会相互交叠和相互作用。表17-1概括了项目干系人管理的各个过程。表17-1项目干系人管理过程过程输入工具与技术输出识别干系人立项管理文件 项目章程 项目管理计划 项目文件 协议 事业环境因素 组织过程资产专家判断数据收集数据分析数据表现会议 干系人登记册 变更请求 项目管理计划（更新） 项目文件（更新）规划干系人参与 项目章程 项目管理计划 项目文件 协议 事业环境因素 组织过程资产专家判断数据收集数据分析决策数据表现会议干系人参与计划管理干系人参与项目管理计划项目文件事业环境因素组织过程资产 专家判断 沟通技能 人际关系与团队技能 基本规则 会议变更请求项目管理计划（更新）项目文件（更新）（续表）过程输入工具与技术输出监督干系人参与项目管理计划 项目文件 工作绩效数据 事业环境因素 组织过程资产 数据分析 决策 数据表现 沟通技能 人际关系与团队技能 会议 工作绩效信息 变更请求 项目管理计划（更新） 项目文件（更新）17.2.2裁剪考虑因素因为项目的独特性，项目经理可以根据需要裁剪项目干系人管理过程。裁剪时应考虑的因素主要包括：干系人多样性：现有多少干系人?干系人群体中的文化多样性情况？干系人关系的复杂性：干系人群体内的关系有多复杂?干系人或干系人群体加入的网络越多，与其相关的信息或误传网络就越复杂。沟通技术：有哪些可用的沟通技术?为了实现该技术的最大价值，目前采用什么支持机制？17.2.3敏捷与适应方法频繁变化的项目更需要项目干系人的有效互动和参与。为了开展及时且高效的讨论并制定决策，适应型团队会直接与干系人互动，而不是通过层层的管理级别。客户、用户和开发人员在动态的共创过程中交换信息，干系人参与和满意程度更高。在整个项目期间保持与干系人群体的互动，有利于降低风险、建立信任和及时做出项目调整，从而节约成本，提高项目成功的可能性。为加快组织内部和组织之间的信息分享，敏捷型方法提倡高度透明。例如，邀请所有干系人参与项目会议和审查，或将项目工件发布到公共空间，其目的在于让各方之间的不一致和依赖关系，或者与项目有关的其他变化问题，都尽快浮现。17.3识别干系人识别干系人是定期识别项目干系人，分析和记录他们的利益、参与度、相互依赖性、影响力和对项目成功的潜在影响的过程。本过程的主要作用是，使项目团队能够建立对每个干系人或干系人群体的适度关注。本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。识别干系人过程的数据流向如图17-1所示。识别干系人管理过程通常在编制和批准项目章程之前或同时首次开展，之后在项目生命周期过程中必要时重复开展，至少应在每个阶段开始时，以及项目或组织出现重大变化时重复开展。每次重复开展识别干系人管理过程，都应通过查阅项目管理计划组件及项目文件，来识别有关的项目干系人。立项管理制定项目管理章程制订项目管理计划收集需求实施采购指导与管理项目工作实施整体变更控制沟通管理计划干系人参与il划需求文件协议问题日志变更日志项目建议书可行性研窕报告项自怦相掖告项目章程干系人登记册组织过程资产事业环境因素需求管理计划（更新）沟通管理计划（更新）讽脸管理讦划更新厂A，干系人参与计划（更新）实施整体变更控制变更请求项目文件图17/识别干系人过程的数据流向图17. 3.1输入1 .立项管理文件立项管理阶段经批准的结果或相关的文件可用于识别干系人的依据。立项管理从业务视角描述必要的信息，并且据此决定项目的期望结果是否值得所需投资。组织高层管理者通常使用立项管理文件作为决策依据。一般情况下，立项管理会包含业务需求和成本效益分析，以论证项目的合理性并确定项目边界。立项管理一般由市场需求、组织需要、客户要求、技术进步、法律要求、生态影响、社会需要等一个或多个因素引发。2 .项目章程项目章程会列出关键干系人清单，还可能包含与干系人职责有关的信息。3 .项目管理计划在首次识别干系人时，项目管理计划并不存在；不过，一旦编制完成，可作为识别干系人输入的项目管理计划组件主要包括：沟通管理计划：沟通与干系人参与之间存在密切联系。沟通管理计划中的信息是了解项目干系人的主要依据。干系人参与计划：确定有效引导干系人参与的管理策略和措施。4 .项目文件首次识别干系人的输入并不包括所有项目文件，要在整个项目期间定期识别干系人。项目经历启动阶段以后,将会生成更多项目文件,用于后续的项目阶段。可作为识别干系人过程输入的项目文件主要包括：需求文件：可以提供关于潜在干系人的信息。问题日志：所记录的问题可能为项目带来新的干系人，或改变现有干系人的参与类型。变更日志：可能引入新干系人，或改变干系人与项目的现有关系的性质。5 .协议协议的各方都是项目干系人，还可能涉及其他干系人。6 .事业环境因素能够影响识别干系人过程的事业环境因素主要包括：组织文化和治理框架；政策、法律、法规、标准以及行为规范等；全球、区域或当地的发展趋势、最佳实践或文化习俗等；设施和资源的物理分布等。7 .组织过程资产能影响识别干系人过程的组织过程资产主要包括：干系人登记册模板和说明;以往项目的干系人登记册；经验教训知识库，包括与干系人偏好、行动和参与有关的信息等。17.3.2工具与技术1 .专家判断识别干系人时，应征求具备如下专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见：理解组织内政策和权力结构；了解所在组织和其他受影响的相关组织的环境和文化；了解项目所在行业发展情况或项目可交付成果类型；了解个体团队成员的贡献和专长等。2 .数据收集适用于识别干系人过程的数据收集技术主要包括：问卷和调查：可以包括一对一调查、焦点小组讨论，或其他大规模信息收集技术。头脑风暴：用于识别干系人的头脑风暴技术包括头脑风暴和头脑写作。头脑风暴是一种通用的数据收集和创意技术，用于向小组征求意见，如团队成员或主题专家；头脑写作是头脑风暴的改良形式，让个人参与者有时间在小组创意讨论开始前单独思考问题。信息可通过面对面小组会议收集，或在由技术支持的虚拟环境中收集。3 .数据分析适用于识别干系人过程的数据分析技术主要包括：干系人分析：会产生干系人清单和关于干系人的各种信息，例如，在组织内的岗位、在项目中的角色、与项目的利害关系、期望、态度（如对项目的支持程度），以及对项目信息的兴趣。干系人的利害关系组合主要包括：兴趣：个人或群体会受与项目有关的决策或成果的影响；权利（合法权利或道德权利）：国家的法律框架可能已就干系人的合法权利做出规定，如职业健康和安全。道德权利可能涉及保护历史遗迹或环境的可持续性；所有权：人员或群体对资产或财产拥有的法定所有权;知识：专业知识有助于更有效地达成项目目标和组织业务需求，或有助于了解组织的权力结构,从而有益于项目；贡献:提供资金或其他资源，包括人力资源，或者以无形方式为项目提供支持，例如宣传项目目标，或在项目与组织结构及政策之间扮演缓冲角色。文件分析：评估现有项目文件及以往项目的经验教训，以识别干系人和其他支持性信息。4 .数据表现适用于识别干系人过程的数据表现技术是干系人映射分析和表现。干系人映射分析和表现是一种利用不同方法对干系人进行分类的方法。对干系人进行分类有助于团队与已识别的项目干系人建立关系。常见的分类方法包括：权力利益方格、权力影响方格，或作用影响方格：基于干系人的职权级别（权力）、对项目成果的关心程度（利益）、对项目成果的影响能力（影响），或改变项目计划或执行的能力，每一种方格都可用于对干系人进行分类。对于小型项目、干系人与项目的关系很简单的项目，或干系人之间的关系很简单的项目，这些分类模型非常实用。干系人立方体：上述方格模型的改良形式。立方体把上述方格中的要素组合成三维模型，项目经理和团队可据此分析干系人并引导干系人参与项目。作为一个多维模型，它将干系人视为一个多维实体，便于分析，从而有助于沟通策略的制定。凸显模型：通过评估干系人的权力（职权级别或对项目成果的影响能力）、紧迫性（因时间约束或干系人对项目成果有重大利益诉求而导致需立即加以关注）和合法性（参与的适当性），对干系人进行分类。在凸显模型中，也可以用邻近性取代合法性，以便考察干系人参与项目工作的程度。这种凸显模型适用于复杂的干系人大型群体，或在干系人群体内部存在复杂的关