论项目标准化建设存在的问题及对策.docx
论项目标准化建设存在的问题及对策项目标准化建设是反映企业文化内涵的重要标志，是当前所有工程建设项目所推崇的中心和必须践行的管理过程，更是企业持续稳健发展的潜在动力。为此，我们必须强化建筑企业和项目部两个层级的项目管理模式和制度建设，完善考核，完善信息化建设，完善知识管理和持续改进的制度。就当前项目管理而言，在推进项目标准化建设的认识上还存在一些偏差，或者说是模糊，从而导致对推进项目标准化建设工作的重视程度不够，积极性不高。结合本次继续教育中中国建筑有限公司的案例介绍，笔者对项目标准化建设存在的问题及对策进行了分析。一、目前项目标准化建设存在的问题1、对推进项目标准化建设的认知度不够。当新项目上场时起点较低，标准不高。项目主要管理者和相当一部份员工对推进标并准化建设认为是搞花架子，用一句不贴切的话说：就是“勤有功戏无益”，也就是说搞标准化建设就象演戏一样，戏演的再好也没有实实在在的作用，只有加强现场管理，突出生产经营主体，完成了施工任务才是真正有用的东西。误认为标准化建设搞的再好，也不如完了施工任务好，标准化搞不出钱来，没有钱说什么也没有用。因此，在推进标准化建设过程中自然就放松了管理，降低了标准。2、投入项目标准化建设的资金不足。就目前企业承揽中标工程项目的含金量来看，基本是低价中标，本身就存在潜亏因素，再加上施工难度很大，管理战线又长，各种资源配置较高，否则就不能满足施工所需，又因物价和劳务费用上涨的因素，投入工程实体的资金已经很紧张，就是按过去的说法“干毛巾里挤水”的方式去控制成本也是很难保证工程正常运作。保证盈利，不亏本，甚至是持平都很难做到。所以在推行项目标准化建设中投入的资金少之甚少，这给项目标准化建设的整体推进带来了一定的难度，所以，在推进项目标准化建设过程中存在应付差事，只求过得去，不求过得硬。往往是在业主和相关单位检查验收的过程中免强过关。3、对推进项目标准化建设给企业带来的潜在利益估计不足。由于我们的管理人员没有充分的认识到，推进工程项目标准化建设是当前和今后，或者说长期需要的管理模式，导致在实际工作中出现操作上的差异，产生消极的因素，对推进项目标准化建设产生抵触情绪，从而降低标准化建设标准，减少推进标准建设的投入。随着建筑市场管理标准化建设的全面推进，对企业的要求也越来越高，带来蓬勃发展的机遇逐渐增多。推进项目标准化建设是企业自身生存和发展的需要所在，大势所趋，众望所归。如果能够充分认识到了这些潜在的利益，对推进项目标准化建设就能提上议事日程。就因为对推进项目标准化建设给企业带来的潜在利益估计不足，而忽视项目标准化建设。二、实施项目标准化管理有何意义1、通过标准化管理，可以将复杂的问题程序化，模糊问题具体化,分散的问题集成化，成功的方法重复化，实现工程建设各阶段项目管理工作的有机衔接，整体提高项目管理水平，为又好又快实施大规模建设任务提供保障。2、通过总结项目管理中的成功经验和作法，有利于不断丰富和创新项目管理方法和企业管理水平。3、通过对项目管理经验在最大范围内的复制和推广，可以搭建起项目管理的资源共享平台。4、通过在每个管理模块内制定相对固定统一的现场管理制度、人员配备标准、现场管理规范和过程控制要求等，可以最大限度地节约管理资源，减少管理成本。5、通过推行统一的作业标准和施工工艺，可以有效避免施工过程中的质量通病和安全死角，为建设精品工程和安全工程提供了保障o6、通过对项目管理中的各种制约因素进行预前规划和防控。可以有效减少各种风险，避免重蹈覆辙。7、通过建立标准的岗位责任制和目标考核机制，便于对员工进行统一的绩效考量。三、项目标准化管理思路1、总结经验和教训通过对项目管理经验的总结，把成功的经验变为量化的管理标准，使之有效地被执行和检查考核；把失败的教训，经过分析后制定相应的预防或纠正措施，使之成为今后工作的指南。成功的经验和失败的教训，可以作为项目管理案例在所有项目进行学习。2、现场实验和试点将项目管理方方面面的标准，放到施工现场进行实验和试点，检验其合理性和可行性，成熟可靠、经济适用的方可作为标准在一定范围内复制和推广，否则要到下一个循环重新实验。标准要从实践中来,最终要到实践中去。3、进行动态优化针对实验、试点和实施过程中出现的新情况新问题，对原有的项目管理标准进行不断的研究、分析和完善，将之提炼为新的项目管理标准，始终保持项目管理标准的科学性和先进性，以充分释放标准化管理的效能。四、项目管理标准化管理的主要内容1、管理制度标准化管理制度的标准化，目的在于通过建章立制，使各项工作程序清晰、有章可循、责任明确、奖罚分明。作为企业集团的派出性机构，项目经理部制订的制度应当结合业主的要求和企业的管理特点，以系统、全面、综合为主，幅射管理的各个层面和环节，而直接承担施工任务的作业层则要以简洁、实用、统一为原则，直接面对操作人员。2、人员配备标准化人员配备标准化，目的在于解决管理技术人员能力素质与大规模工程建设任务不相适应的问题。要做到人员配置的标准化，应当满足3个方面的要求：一是科学设置机构和岗位，满足管理要求；二是合理配备人员，并且明确每个人的工作职责；三是通过学习和培训，不断提高人员的素质。3、现场管理标准化现场管理标准化，关键在于明确工作标准，把现场管理工作内容具体化和定量化。主要包括8个方面的内容：制订文明工地建设工作标准、劳务用工管理标准、工地实验室建设标准、内业资料管理标准、编制作业指导书、打造样板工程、建立检查制度和现场管理的定期分析制度。4、过程控制标准化过程控制标准化，是为了确保前3个标准落到实处。着眼于落实各环节的责任而实行的全过程监控。主要采用PDCA循环原理来制定管理体系、工作标准和工作程序。质量、安全是过程控制的重点，应当建立起比较完备的管理系统，并主要通过8个环节来构建控制流程：一是确定管理目标；二是建立管理体系，明确各级、各类人员的职责；三是建立专项管理制度：四是明确工作标准；五是制定工作程序；六是制定工序责任制；七是建立评价评估体系；八是制订责任追究制度、奖罚措施和问题改进办法。工期、环境保护、科技创新应建立相应的工作标准和工程程序。投资效益是对建设单位的提法，对我们而言，在抓好成本内控和开源创效的同时，应当充分考虑财务风险的防范问题。五、项目标准化管理的实施1、在管理制度标准化方面结合项目的实际情况和业主的要求，主要从管理标准、技术标准、作业标准3个层次构建管理制度体系。各项标准在不同单位、不同项目的相同专业、相同工种、相同工序等层面可复制，持续运用。2、在人员配备标准化方面（1）明确责任，细化工作职责除明确各级主要管理人员和各部门的职责外，还对每个人的工作职责、工作内容和工作流程进行了明确和细化，形成了清晰的岗位责任体系。做到以工作内容确定岗位职责，以工作内容确定岗位数量，以标准制度确定工作流程。（2）强化培训，提高专业素质以突出针对性、时效性和实用性为原则，建立全员的分类培训机制。针对工程特点和管理要求，项目主要管理人员要进行全方位的专业知识培训，项目全体作业人员要进行全过程的岗位技能培训，培训合格后方可上岗，特殊工种和重要岗位必须持证上岗。3、在现场管理标准化方面(1)抓好现场文化建设重点对项目的临建设施、标示标牌、机械设备颜色和标示、全线管理和作业人员服装、迎检准备工作以及汇报材料的格式和主要内容等进行统一和规范。(2)打造样板工程以建设精品放心工程为核心，采取典型引路的办法，通过以点面,实现质量创优、安全创效。(3)规范用工模式取消“包工头”，组建专业队，选用内部管理、技术人员为专业队队长，从具备相关资质的劳务企业中遴选符合要求的作业人员，通过适当改造，采用专业的用工模式。4、在过程控制标准化方面(1)落实责任、强化约束建立健全目标体系、责任体系、分级控制体系和考核评比体系，层层分解责任、量化目标；通过制订详细完善的制度体系，约束作业人员行为；以详细分解的计划为指导，定人、定期、定岗、定责、定点，进行考核评比，严格兑现奖罚，确保施工过程有效受控。(2)推行“菜单式”过程管理模式以不同专业操作细则为标准，实施作业过程逐级检查签认制度,落实终端责任制。项目经理部对各个工序、各种作业过程的检查签认表格进行统一，建立定期收集、存档、建立台账制度，并对实施过程进行检查和考评。(2)实施全方位、全过程的动态目标考核要以质量、安全、环保、节点工期、现场管理5个方面为重点。采取定期考核和日常考核相结合、全面考核与单项考核互为补充的方式，对各工区项目部进行了全方位、全过程的动态目标考核管理。同时，必须定期对标准化的内容进行评审和更新。保证标准化的内容不断得到改进。实现项目管理标准化，是企业实施规模扩张必须经历的一个阶段，项目管理标准化也是企业管理标准化的一个根本基础。管理是否形成标准化、管理标准是否日益提高并且得到贯彻，将对建筑施工企业能否在竞争中占据领先并保持领先，产生决定性的影响。(北京方圆工程监理有限公司王国卿20121120)
