对ERP实施项目管理.docx

对ERP实施工程管理序s3第一章ERP系统的概念及其管理思想.4第二章对ERP的深入研讨10第三章国内ERP应用现状分析15第四章对ERP实施工程管理25第五章ERP工程管理方法分析32第六章关于ERP在我国应用的思考3743结论三大关键点：保证ERP工程成功40参考文献纵观管理的开展历程，我们可以清晰地看到：工业经济时代的管理是实现劳动、资本和自然物质资源的合理而高效的配置与运用，以实现最大利润化的目标。因此，管理的重点是如何增加生产，加快流通和销售。在这个阶段，采用ERP系统能够发挥重大作用。在知识经济时代，由于知识代替了劳动、资本和自然资源成为企业的最重要的资源，管理的重点已转变为对知识有效的识别、获取、开发、分解、使用、存储和共享，为显性知识和隐性知识构建转化和共享的途径，运用集体的智慧提高应变和创新能力。管理的对象虽然都是人，但工业经济时代的人是主要作为劳动力的人，管理是为了提高劳动生产率和资本增值率，而在知识经济时代的人已转变为知识资源载体和源泉的人，是作为智力的人,管理也就转变为对知识的产生、开发、共享和培训的管理。提高知识的生产力和增值率、知识的共享率和创新能力将成为管理的核心，知识管理将成为推动知识经济时代前进的重要车轮。但知识管理也因理论体系不够成熟、没有完整的解决方案，实施起来有很大的难度。所以，无论单纯的ERP或单纯的管理都解决不了中国企业面临的管理问题，只有在ERP的基础上，利用现有的技术手段，借鉴知识管理的理念和方法，在ERP实施过程中运用工程管理理论，才是最现实、最有效的一条捷径。本文将阐述ERP相关管理思想，并通过对现阶段国内企业实施ERP系统的现状分析，解析该过程当中存在的风险和成功率过低的问题；再引入工程管理的相关理论和实施方案，在ERP系统实施过程当中导入工程管理，将二者有效的结合，讨论工程管理对于ERP系统在国内企业的实施中的重要作用。希望能够对国内企业成功实施ERP系统，提升自身管理水平起到提示作用。鉴于本人理论和实践水平的有限，并且采用的一些理论可能也存在片面或有失偏驳等问题，文中的论述难免存在错误和缺乏，恳请老师和各位同学不吝指点批评。第一章ERP系统的概念及其管理思想在信息革命全面展开的知识经济时代，以智能为代表的人力资本、以高技术为代表的技术知识和以高科技为核心构造的新的生产力系统，将在二十一世纪的世界经济中起到决定性的作用。二十世纪九十年代初，美国著名的IT分析公司GartnerGroupInC根据当时计算机信息处理技术的开展和企业对供给链管理的需要,对信息时代以后制造业管理信息系统的开展趋势和即将发生的变革作了预测，提出了企业资源方案ERP(EnterpriseResourcesPlanning)这个概念。ERP,是指建立在信息技术基础上，通过对企业销售、生产、采购、物流等各种环节，以及人力资源、生产设备、资金等企业内部资源的有效控制和管理，实现企业内部资源的优化配置，提高企业生产效率和市场响应能力的管理软件系统。其核心是实现企业内部供给链管理。ERP的实施将有效地提高企业对客户的响应能力，降低企业管理费用，提高企业运作效率，优化企业资源配置。ERP系统的开发与应用，归根结底是提升企业在市场上特别是国际市场的竞争力。它的实施应用需要实现企业在管理思想上的革命(Revolution)在管理流程上的重组(Reengineering)以及管理手段上的更新(Reform)o一、ERP系统的管理思想ERP的核心管理思想就是实现对整个供给链的有效管理、主要表达在以下三个方面：1 .表达对整个供给链资源进行管理的思想：在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供给商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供给链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。换句话说，现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供给链与另一个企业供给链之间的竞争。ERP系统实现了对整个企业供给链的管理，适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。2 .表达精益生产、同步工程和敏捷制造的思想：ERP系统支持对混合型生产方式的管理,其管理思想表现在两个方面:其一是“精益生产LP(LeanPrOdUCtiOn)思想，它是由美国麻省理工学院(MlT)提出的一种企业经营战略体系，即企业按大批量生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供给商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售代理、客户和供给商的关系，已不再简单地是业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴关系组成了一个企业的供给链，这即是精益生产的核心思想；其二是“敏捷制造(AgiIeManUfaCtUring)”思想。当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产品需求时，企业的根本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供给商和销售渠道组成的短期或一次性供给链，形成“虚拟工厂，把供给和协作单位看成是企业的一个组成局部，运用“同步工种SE(SimultaneousEngineering)组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量，多样化和灵活性，这即是“敏捷制造的核心思想。3 .表达事先方案与事中控制的思想：ERP系统中的方案体系主要包括：主生产方案、物料需求方案、能力方案、采购方案、销售执行方案、利润方案、财务预算和人力资源方案等，而且这些方案功能与价值控制功能已完全集成到整个供给链系统中。另一方面，ERP系统通过定义事务处理(TranSaCtiOn)相关的会计核算科目与核算方式，以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了奖金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实现事中控制和实时做出决策。止匕外，方案、事务处理、控制与决策功能都在整个供给链的业务处理流程中实现，要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心,流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神，以便在有机组织中充分发挥个人的主观能动性与潜能，实现企业管理从“高耸式组织结构向“扁平式组织机构的转变，提高企业对市场动态变化的响应速度。总之，借助IT技术的飞速开展与应用，ERP系统得以将很多先进的管理思想变成现实中可实施应用的计算机软件系统。但ERP系统也处在不断的开展中，主要表现在以下几个方面：第一，应该从根本上考虑知识经济时代技术持续创新、以及市场竞争环境的迅速变化，对企业生产流程与业务管理流程动态调整的要求，ERP系统的进一步开展需要将模式与软件系统相别离，以期实现企业的动态重组过程。第二，在知识经济时代，效劳业将成为社会经济的主导行业。ERP怎样突破传统制造业，特别是在客户效劳和实现在线客户效劳方面还必须下工夫，以实现对客户效劳需求的快速响应和高满意度。第三，在知识经济时代、智力资本已开始成为企业价值的重要组成局部，知识管理(包括知识的获取、加工处理、共享使用等)越来越重要，ERP系统在企业内部或企业供给链上如何建立知识管理体系与管理手段方面还面临挑战。第四，ERP系统功能组成的业务流程(BUSineSSPrOCeSS)应与工作流(WorkFIOW)更紧地融合在一起，以有效实现对业务处理过程的控制与管理。随着IT技术与现代管理思想的进一步开展,ERP系统的功能还将不断开展。ERP系统的开展与应用必将会推动我国企业管理水平的提高，必将极大地提升我国企业在国际市场的竞争力。二、ERP系统的风险和实施1991年起，我国的企业开始引进ERP系统，对企业管理进行改造。有关统计数据显示，所有的工程，只有15%左右(大多是三资企业)成功实施，实现系统集成。如此低的成功率从一个侧面反映出ERP实施具有较高的风险，所以在实施系统之前充分了解系统实施过程中所面临的风险,并建立一套行之有效的工程和风险管理机制是非常必要的。这其中，观念转变是最大的风险，企业最高决策层是否能够转变观念，对实施ERP系统的本身特有的规律有一个正确的认识是至关重要的。1、ERP系统实施风险结合中国特定的国情和国有企业的管理现状,我国企业实施ERP系统时所存在的风险可以归纳为以下三个方面：环境风险、流程风险和决策信息风险，见下列图。图1ERP实施风险(来源：安达信企业咨询)(1)环境风险企业的外部环境对企业实施ERP的风险表现在系统如果不符合政府或行业的要求,会招致行政制裁；工程如果不能按期完成，达不到预期的效果，其负面效应可能会导致股东、客户或供给商的不满；在工程实施过程中，如经济出现波动，公司可能无法筹措到足够的资金来维持工程的实施费用。(2)流程风险流程风险包括营运风险、授权风险、信息技术风险和财务风险，主要表达在以下方面。工程在实施过程中的负面效应可能会破坏正常的业务流程并影响业务的连续性,从而对设备和工作环境造成影响；另外由于无法获得既懂管理又懂系统的专门人才，工程的结果可能会不符合管理层和最终用户的期望。工程的管理人员缺乏良好的领导能力，管理层过分依赖尚未经过可靠测试的系统所提供的信息，管理人员没有对话作流程与管理思想的转变做好准备，公司的供给商也可能不具备系统所要求的多本素质。信息技术基础结构存在问题，可能影响报表的完整性、准确性和数据的可获得性。在系统实施过程中由于管理层和雇员成心歪曲工程的状况或通过对未设置完成的计算初后统改变数据而获取利益。由于ERP工程一般规模较大，工程资金的支付也可能造成现金的紧张。(3)决策信息风险导致决策信息风险的主要因素是在制定预算时往往基于某些假设,可能在实际运作过程中无法操作；用于指导和管理业务的财务信息没有与非财务信息很好地实现集成，系统所产生的报表可能不符合行政管理的要求；为了减少工程风险防止业务中断，可能投入过多的资源以致开展正常业务所需的资源短缺。2、ERP系统实施步骤ERP系统实施是信息技术、企业组织架构、经营战略、营运流程、人力资源诸方面协同集成；贯穿系统实施过程的是工程管理，更重要的是转变促成。企业ERP系统实施可以分成三阶段：需求分析、系统选择、系统实施，各阶段主要任务分别简述如下：(1)需求分析在对企业目前存在的问题和管理体系清楚了解的基础上，制订出科学的ERP软件选择准则。图2ERP选型前的需求分析过程(2)系统选择根据需求分析中制订的系统选择准则，对各ERP产品功能进行分析，并就其关键的功能按一定规则逐项打分，据以评定候选系统总体符合程度，最终确认选择结果。(3)系统实施好的ERP软件仅仅是保证系统实施成功的一个条件，成功关键是有效的实施，总结过去大量的实施案例,我们认为在ERP实施中重点是要转变观念。企业高层领导要认识到ERP是一个管理工程,涉及企业流程的重组和优化，高层领导要亲自参与并作出承诺。另外，企业最高领导对ERP系统要有科学的预期，ERP系统只是一种现代管理思想的管理工具，能否发挥作用受ERP软件和企业内外部环境的制约，ERP不是万能的。3、ERP系统实施实施成功=适宜的软件+有效的实施旅ERP软件成功实施的先决条件是正确的指导思想一一ERP工程是管理工程而非IT工程。成功的模式是：对ERP系统所包含的管理思想要有准确而深入的了解，对本企业所存在的问题和管理转变的思路要非常明确，企业必须了解自己的管理体系，对预期的新的管理系统要有清晰的描述。建立能够准确理解和贯彻企业管理转变思路、既懂软件又懂管理并有ERP系统实施经验、了解系统实施规律的实施队伍。在这个队伍中，应有企业最高决策层的亲自参与和领导。针对企业管理转变的需要