财务案例研究典型案例及点评分析.docx

财务案例研究典型案例及点评分析同学fh为了带助大对财务案例研九程的主IHHUa中。内容能很好地予以把,中央电大为大家提供了近几年B1.内外出现的一比收兵Shr关财务管超方面的案例，供H考.以下是这一案例It共瀛本分析同，IUHE自于2004年6月中旬中央电大在4*网站本IUUE例研究在外讨婚要求请运用所学原理对以下各案例进行点价案例一监,与制雷一探寻浦东金桥事件的根由案例资料：姆年的1月正是上海JQaIKJGQ开发股份有限公司内部审计与制作年报的时间。与过去不同的是,PDJQ在2003年春节前夕的内部审计与稽核过程中，在银行年度时账的过程中发现了一件引起轰动的事俏，子公司上海JQCHKJGQ房地产开展有限公M的1500万左右的银行存款不翼而飞.2003年1月30日，上海JKHKJg房地产开展有限公司某财务负责人涉嫌挪用公款，遭拘楠.该犯非嫌疑人从1999年前就开始通过更波会计住证等方式撷用公司资佥，至今数额己达150Q万元左右，在遭逮捕前，犯罪嫌疑人已有两月之久没到公司上班,或许正是这引起了公司的疑心.涉案金额1500万元只是公司的初步估算，目前还不能判断具体的损失金额PDJQ及下属于公司JQ房地产开展有限公司对目前情况讳莫如深.案例二美国在I1.与时代华纳合并的财务思考案例资料：互联网巨头美国在城A01.与传媒巨人时代华纳（TimeWiIrZICr）在2000年1月IO日咬布了合并方案.合并后的新公司命名为“美国在线时代华纳公司（O1.TimeWarner）,被媒体称为全球第一家而向互联网世纪的综合性群众传播及通信公司.时代华纳是家具有70年历史的老牌媒体集团，它拥有CNN（美国有规电视网、卡通电视台、华纳兄弟电影公司、人物杂志、财富3杂志、娱乐周刊等著名报刊，它早在1994年就意识到网络的开展前景，将下的主要媒体打包放在网站中,这甚至要早于绝大多数网格公司的诞生.Pathfinder被设计成一个进入时代华纳大求网上站点的门户.时代华纳这个世界顶尖级传媒巨子可以对15个国家用多种谓吉提供电视效劳,包括著名的CNN有战电视新闻网及HBO（拥仃美国3500万用户）。拥有华纳兄弟电影制作公司、全美第：大有践网络（购布全美3/5的基础有线网络,以及唱片业务居世界首位的华纳音乐公司。此外，它拥有丰富的效劳对象资源，包括12000万杂志读者.32万互联网用户.10亿CNN观众、3500万HBo订户、1300万有线电视用户以及拥付32万多的“公路信使”用户.但在具体开展中，人们都直接奔赴目标网站，Pathfinder于是成为一个空壳，Ift然执行长走马灯似地连换数任，却始终不见成效，致使这个令时代华纳损失上万美元的网站，竟成为传统媒体开展互联网战略的典型失败案例，时代华纳在网络上的另一个尝试是口HYPERuNKh1.1.P：/,这是专营CD产品的电子商务网站.知名度很高,但经营状况同样不尽如人迓.美国在线作为世界最大的互联网效劳提供商，用7种语吉向全球15个国家提供效劳，交互技术开发居世界领先地位，拥有世界G大的拨号窄带网络与全球下载数册最大的音乐播放潞。拥有2000万AO1.注册用户，220万CompuServe注册用户,340万国外用户，5000万A1.Y寻呼软件用户，5000万Ia）注册用户,2000万Netcenter注册用户.即使这样,时代华纳对Ao1.的吸引力也非常大RO1.就公开表示,并购旨在取得时代华纳的有线电视网、庞大的用户资料库、电视.IH纸等资产的使用权.AO1.不只满足于当现在最大的ISP,而是要抢着开拓未来的网络世界.未来的N络世界是一个文字、图表、声光、视讯结合而成的虚拟世界.要创造这个网络世界.宽频的传输最为重要.AO1.看中的正是时代华射拥有的宽带网.下衣是美国在戏与时代华熟的公司（右栏）盈利情况与股票市值的对照表：合并方式是采取换股方式的新设合并.根据双方旅事会批准的合并条款，时代华纳公司的股东将按1:1.5的比率置换新公M的股票,美国在线的股东的换股比率为1:1.合并后原美国在线的股东将持有新公E55%的股票.原时代华纳公司的段东将拥有新公司45%的股票.美国在找当前市值为1640亿美元，时代华纳970亿美元.而美国在线而言，合并对其股票的估值实际上仅是市场价格的75%。而时代华纳在这次合并中的价格己到达了1500亿美元，远远超过其合并前的市值.AO1.和时代华纳公司的合并将成为有史以来最大的一起并购案，两公司合并后将成为世界第七大公司,年营业额高达300亿美元,市值急额高达2860亿美元,加上未执行的期权和认股权证，交易总额可达3500亿美元.案例三内部控制、业级号核与IUft制度一中国HN集团财务管理分析案例资料：HN集团是中国国有企业KK）强之一，成立于1988年8月.目前,HN集团由其核心企业中国IK集团公司）、9家成员公司、400家子公司构成，同时还宜接控股30家海外分支机构和海外公司。其中，华能国际电力开发公司和山东华能电力开发公司两子公司先后于1994年在纽约证券交易所挂牌上市。如何对子公司实行有效控制、如何考核其业绩,以及选择什么样的鼓励机制.成立伊始,咱集团就在不断地进行探索.一、对于公司的控制中国HX集团可以分为三个层次：核心企业、成员公司和经营单位，第一层为母公司，第.层为子公司，第三层是另一种类型的子公司（即所谓的经计单位）。在20世纪80年代的经济过热期,HN集Hi普经还有过第四层和第五层.但是,经过几年里空和改良.HN集团现在只有三个层次.以前，母公司对子公司只考核“两张财务报友”（资产负债表和利润表和“一个人”（总经理），对子公司监管不严。这种模式存在很大弊然，因为它无法控制子公司决策错误及其由此所产生的巨大损失，而旦这类损失常常是不可逆料的.“事后控制”的风险相当大。目前中国小集团对其子公诃既给予一定的灵活性,又实行必要的监控.母公司对于公司的控制主要表达在一:个领域：1）人事控制.包括经埋人员的任命，全年报州确实定，以及对每个子公司中各职能部门职位数目确实定等.（2）投资控制。现有规定是，投资金额超过一定限额就需母公司批准,如对一些大的子公司，自主投资限颤为3千万元人民币，小公司则为5百万元。3）财务业绩控制。每年的财务目标即为上一年的实际先菅成果.财芬业绩从三个方面来评价：利润、净资产报胱率和经营活动中产生的现金流量从结果看,几乎没有哪家子公司不能到达它们的目标.期生的净资产收益率（ROE）是15%,但电力业务由于政策性补贴等因素，其净资产收益率可以稍低，为10%左右。二、HN集团的业绩考核制度HN集团业绩考核制度经历了三个开展阶段：第一个阶段是“目标系统”阶段（19891991）.在这一阶段.考核指标主要是一些绝对量，如主要产品产出总位、完工百分比、利润、还贷和管埋费等.这个系统的主要缺陷是,没有对投资效果进行考核，从而使得子公司投资失控。第二个阶段是“以合同为基础的管理责任系统阶段（1992-1996）.该系统除了利涧指标外，还增加了一些反映经苜效率方向的指标,如净资产收益率、存资产增加值、归还母公司贷款和利润上交等指标.但是.这一系统的问遨是，不同子公司具有不同的投利水平，使用统一的标掂不能到达考核经营效率的目的.同时,该系统也没有考虑对过程的监控，第三个阶段是“业绩考核制度,阶段（自1997年以来）。为了考察投资效益，同时考虑到不同产业的差异，心集团在1997年把以合同为基础的管理费任系统改为业绩考核制度.IIN篥团还调整了考核指标,以反映经营效率和过程控制，如采用了净费产收益率及其它比率同时,为了友达债务风险和偌债能力，以及改变HN集团存财务机构设置、编制定员.人员统一一一集忸的全资、控股公司的财务人员由集团财务公司派驻和管埋，实行垂直领导.财务会计人员的工资、奖金、福利由财务公司统一发放，财务人员的培训、招聘、同位调配、职称评聘、人M任免统£1财务公司进行安排各派出机构财务人员以契约的形式与财务公司和所在效劳企业签订人事合同，确定效劳内容、悔位职责'工作标准、考核方法.所有财务会计实行岗位轮换制,原则上两年轮换一次.制度统一一一各企业财务管理制度、政策及会计核算方式，统一由财务公司制订，各企业依据财务公司制度可制订木企业实施细则，但需上报审批前方可实施。财务公司对各子公司财务制度的执行情况诳行检杳，资金统财务公司设立内部银行，作为内部结算中心,模拟商业银行的运作和核算形式，对各全资、控股公司的各项资金实行统一管理和运筹.企业的财务收支全部通过内部银行一个漏斗进出,按预算实施赛收控付，从源头上管理资金的流向，杜绝了企业务行其是和不按制度规定乱借款、乱担.保、乱投资、乱开支的现以，直正实现了资金管理的集中统一和灵活高效运作，一个帐户管住全部企业.“一分"就是核算别两，各公司的生产本钱和经营成果按原有体制进行独立核算,自负盈亏.“两级管理"就是财务公司对各全资.控股企业进行一级管理.而企业财务机构按照四统一分的原则对内部车间（分厂）、工会、食堂及职能部门实族二级皆理.一级管理的核心是管好用活资金：二级管埋的核心是进行本钱控制。内部银行资金进出的唯一“漏斗”财务公司成立后,内部银行接管了成员企业原有的银行帐户,银行预留印鉴、空白票据全部交存内部银行,并对应开设内部帐户.统管理资金帐户后，各企业的回款仍回到自己的帐户，内部银行出具内部收款通知，作为记账凭证，内部银行可根据企业业务信大小，统筹调剂安排资金，资金由“散存"变为,统存”，以大限哎发挥费金“蓄水池"作用，实现了一个漏斗进出资金，一个帐户管住开户企业。2000年内部存款企业全年平均存款18534万元.而银行帐户存款为9395万元,调剂使用9000多万元,苜约财务费H1.1653万元.企业因生产经营资金周转困雄,可向内部银行申请流动资金借款.内部银行通过对借款人经营状况、资产结构、负债比正、销仰回款、首业利润、信用程度进行严格审杳，确认申贷合理、资信可毒、具备归还能力的情况下,给予知:期周转借款，倡款完全由内部银行进行监W使用，专款专用。内部银行利用企业资金使用的时间差和空间差.1999年内部银行为企业询剂资金总量1亿元、2000年增加到1.4亿元.真正实现了财尽其力和管好用活资金.内部银行作为集团公司资金的流转结售中心，承音蓿资佥统一运营和有效调剂的职能,受羊绒行业资金季节性交错制约.年年的原料收购旺季的资金"瓶颈”较为突出,从1月份开始,原料收购进入旺季,需要郑家大埴的资金确保原料收储.而羊城杉销售市场却因气候因素在48月根本上处于销害淡季.销传回软难以满足原料资金需求.在每年原料收明资金大幅度增加的情况下，内部银行积极利用统存统贷和利率杠杆，还再货低，还旧贷新，大力压缩贷款规模，降低资金本钱，防止了逾期贷款产生的高额罚息。强化资金管理职能，确立全方位，多层次灵活而效的资金管理机制*资金管理的实质就是对各个环节现金流的监督与拄制,也就是对生产、营的、采购.工程投资等过程的现金流采用预算管埋和定额考核，实行动态施控，统筹使用资金，量化开支标准.优化资金妁束机制，抓好资金结构管理针对资金使用的轻取媛念，将营运资金区分为生产经营资金和北生产经营资金。生产经营资金是保证企业正常生产必需资金,按照各个生产地位年度、月度方案.这局部资金必须满足供给,不得挤占或挪用.非生产经营是跟生产经营相对联系不太紧密的资金,这局部资金本着宁可少花、不可多花的原则，力求压缩总额开支,同时，结合决用的厉行节妁和有效管理，杜绝企业之间携比开支、大手花钱，严格控制费用支出，防止资金分配的畸轻崎匾建立资金循环机制,狠抓资金流程管理为保证资金满负荷、而效益运营，发挥内部银行的蕃水池功能，谢节资金余执，重点支持成员总位生产所需资金。内部调剂使用的资金，一律实行有偿制，F