在2024年银行系统基层减负工作推进会上的汇报发言范文.docx

在2024年银行系统基层减负工作推进会上的汇报发言范文尊敬的各位领导，同志们：银行网点是商业银行贴近市场环境、参与市场竞争的最前沿阵地。近年来，中国工商银行*分行以流程优化、制度创新、数智赋能、集约管理等为抓手深化减负赋能，推出一系列叫得响、立得住、长期管用的实招硬招，在关心、信赖、成就员工中不断释放基层经营潜能，持续以员工满意促进服务满意。2024年上半年，*工行网均存款稳步增长，腰部客户高位奋进，风控能力持续增强。网点竞争力提升考核排名全省第一，实现员工满意度、客户满意度双提升。一、统筹规划，奠定减负赋能“主基调”减负与赋能的目的是通过聚焦化解客户、员工普遍关心的痛点难点，通过全行一盘棋的务实谋划、系统施治、同向发力，形成一批可感可触、可及可得的硬核举措落地。坚持党建引领。*工行始终坚持党建引领，厚植以人为本理念，以便利客户和赋能基层为出发点和落脚点，着力把制度办法流程的顶层设计和问计于基层紧密结合起来，重视发挥基层首创精神和群众工作智力，力求通过全渠道的产品适配，跨业务线的系统优化，客户视角的服务流程和岗位配置，最大限度减少员工重复无价值劳动，赋能一线更加聚焦经营主责、主业、主岗，从而不断提升金融服务的普惠性、可得性和便利度，更好满足客户全方位、综合化金融服务需求。立足基层实际。坚持基层导向，成立专班深入调研，以中心城区营业网点为主要样本，力求全面真实反映网点工作事项、核心诉求，确保高层战略落地与基层实际情况相契合。在提升基层员工获得感、激发网点内生动力的同时，也为接下来全方位、深层次推进网点竞争力提升工作增强信心、畅通路径。切实减负赋能。树立服务客户，赋能员工的鲜明导向，建立为民服务项目清单，出台网点员工关爱行动K1.条具体措施，将减负赋能工作与网点竞争力提升整体工作有机结合起来，采取自上而下与自下而上相结合的工作方法，强力推动、快速响应，努力“致广大而尽精微”，做实做深网点减负赋能工程。通过及时回应基层关切，以减负赋能为“切入口”,集思广益打通痛点、难点，员工和客户满意度进一步提高。二、聚焦痛点，打好轻装上阵“组合拳”倾听基层声音，自下而上形成问题清单。坚持问题导向、问计基层，多维度、多渠道广泛开展意见收集和实地调研,认真研究梳理问题清单、治理措施和优化机制，积极转变思想观念，进一步加强对基层网点的减负服务意识，从“要结果”向“给过程”转变，进一步把网点员工从无谓的事务中解放出来，使其有更多精力投入到推动发展、服务客户、自身成长的“三位一体”上，激发一线干部员工干事创业的热情和动力。在全辖启动“金点子”征集活动，收集基层员工“金点子”百余个，其中对减负工作有价值并已研究落实的“金点子”65个，员工“金点子”成效初显。做实网点减负长效工程，精准落实网点减负。深刻认识到网点减负赋能对全行经营发展的重要性，坚持换位思考，切实体会基层工作的难度，采取真正有效的减负赋能手段，让支行和网点感受到“分行-支行”“分行-网点”一家人。落地减负项目43个，其中流程精简、效率提升的项目11个，减至零流程的项目8个，网点“不跑一次”初步实现。精准击破“四大问题”，有效缓解网点压力。针对事务性工作多，制定报表类、报告类、会议类等事务性工作减负清单，取消、整合不必要的工作，多维度、多方式为网点减轻管理类事项负担。针对网点工单多，细化“先横后纵”工作机制，组建专班处理工单，客户诉求得以加速流转。针对考核指标多，制定营业网点考核指导意见，规定网点考核指标控制在10个以内，推动网点聚焦重点工作、服务重大战略。针对网点长期未使用核算要素多，制定详细周密的上收计划,共计完成全辖网点53种150万余份（张）长期未使用核算要素实物的清理、上收及销毁工作，极大减轻网点核算要素清点、保管压力。三、数智赋能，激发转型发展“新动能”利用数字科技，激发基层转型发展动能，形成服务下沉、保障上移、协同高效、充满活力和战斗力的作战单元。集约赋能。创新设立“客户数字化运营中心”，对日均金融资产5万以下的代发客群进行集中运维，通过多种数据模型实施客户价值线上挖潜，承担近400名远程客户经理工作量。组建*工行26人上门尽调专职团队，借鉴互联网平台经验研发“对公开户上门尽调抢单系统”，集中处理基层网点的对公开户核实、对公账户解控、法人网银调额等上门核实任务，极大减轻了网点负担。营销赋能。研发“GBC营销管理平台”，实现BC端资金流数据15分钟触达网点营销人员，助力网点开展长尾对公客户中挖掘营销、大额资金封闭留存以及代发工资单位精准拓展。打造“网点到店智慧服务平台”，实现到店个人及法人客户信息获取、智慧识别、产品上架、灵活配置等功能，自2024年投产以来累计实现客户触达网点近20万次，有力支撑网点精准营销服务。运营赋能。研发“单位结算账户年检管理系统”，综合运用RPA技术，依托人民银行账管系统、工商信息网等系统,自动完成应年检账户客户信息的抓取、汇总及更新工作，单户年检处理时间由8分钟下降至1分钟，效率提升8倍。研发“对公开户一键查系统”，通过该系统，对公业务人员在开户前登陆一次即可完成工商注册信息、融安e信、反洗钱系统、个金风控系统内容查询，工作时间由原来的10分钟缩短至3分钟，效率提升3倍。系统内首创“现金中心大额人民币和外币自动封包配钞”业务处理模式，实现本、外币预约取现配钞自动化处理、封闭式管理和全流程管控，日均直配金额4000余万元，高峰期每日直配8000余万元，减轻业务压力。培训赋能。创新打造直通网点的“每周e课”线上学习平台，拓宽网点员工参训渠道，激发员工学习热情，网点人员自愿互动参与率达92%,课程满意度达97%。四、强基固本，把好业务发展“航船舵”强化数字化风控转型。认真落实“风控强基”战略部署，大力推进数据分析、建模工作，并从“反诈”“监管”“员工行为”“账务”“客户”和“后台”六个维度搭建监测模型近40个，加强运营风险信息的研判和分析，强化问题识别的针对性和精准性，为支行、网点防御风险提供“抓手”。完成智能化体系建设。建立以数据分析为基础、模型识别风险为引擎的全客户维度运营风险智能管控模式，实现事前主动防控、事中敏捷预警、事后智能监控的风控体系建设,推动“人控”向“智控”数字化转型，提升网点风控智能管理能力。五、精准施策，凝聚网点队伍“战斗力”拓宽职业发展路径，向岗位赋能。着力完善与网点岗位体系相配套的资格认证、培训体系及职务晋升机制，建立健全网点留人、用人机制。着力把握网点作为新员工职业成长第一站，系统开展新员工“业务导师+职业导师”双导师制的关爱计划，开发*分行版新员工导师手册和新员工成长手册双辅导手册，建立和完善新员工“标准化+”带教模式，实施全流程管理，形成师徒“双向测评+反馈”机制。着力完善员工培训保障体系，强化内训师队伍建设，共培养内部师资85人。着力优化网点员工岗位职级体系，明确网点内部管理副职晋升路径，定向核增网点经理三级职数91个，通过专业评审选拔高级经理（网点负责人类）3名。常态化开展网点员工职务层级晋升，进一步拓宽网点员工职业发展路径。截至2023年末，实现2149人工资档次晋升，其中网点员工占比54.8%o高效响应基层心声，向员工赋能。聚焦网点员工休假、健康保障等基层关切问题。针对网点运营人员“上班早、下班晚”的现状，从优化钞车接送钞线路、优化网点副职工作流程、减轻反诈工作压力等方面制定网点员工关爱11项措施，推动集约化运营业务14项，基本实现网点“晚上班、早下班”半小时工作目标。推动优化网点员工休假制度，截至2023年末，全年网点员工休假率100%,休假进度75%,同比提升10个百分点。实施网点营业时间差异化管理，*工行2023年周末轮休网点占比47.1%,较调整前提升17个百分点，基层员工幸福感持续提升。切实关心员工身心健康，提升员工体检标准，积极落实女职工“两癌”筛查，提供个性化“1+X”体检套餐，满足员工个性化的体检需求。网点减负赋能是一项基础性、系统性工程，不可能一蹴而就、一劳永逸，需要深耕细作、久久为功，必须“抓常抓长”。下一步，*工行将坚持围绕贯彻落实党的二十届三中全会会议精神，从减负、赋能两个维度持续发力，强机制、配资源、解难题、抓落实，积极探索提升客户满意度、员工获得感和网点竞争力的有效路径，加强基层作战支持服务保障,力争打造更具系统示范效应、同业领先优势的高质量发展模式。以上发言，不当之处，请各位领导和同志们批评指正，谢谢!