XXXX年度人力资源工作总结与展望.docx

XXXX年度人力资源工作总结与展望为了总结XXXX年工作得失，更好的规划下年度工作，现将今年工作进行总结和分析，结合年度签订的目标责任书，对各项工作完成情况总结如下：第一部分目标完成情况一、计划管理1、拟定人力资源战略发展规划。XXXX年年初，根据公司战略规划，拟定了人力资源部三年战略发展规划，提出了“夯实人力资源管理基础，打造团队，提升人力资源管理运行水准”的三年战略发展目标，并对目标进行了说明。2、根据战略规划组织开展分层分级的目标分解工作。XXXX年4月份,根据人力资源战略规划和年度目标责任书的要求，对人力资源战略规划进行了季度、月度分解，月度分解表最终经总经理签字确认执行；XXXX年7月份，根据集团公司统一要求，重新编写了人力资源部XXXX年下半年度经营管理计划，同时将计划按照月度、部门人员进行了计划分解。3、按时提报年度计划、月度计划及周计划。以上计划均能够按时提报。4、目标计划分解全面，按质量完成各项工作。目标计划按照年初制定的目标责任书及7月份制定的半年度经营管理计划进行了分解，其中7月份半年度经营管理计划分解到了月份和每一名员工。二、制度管理1、完善补充修订所辖业务管理制度。XXXX年年初，对人力资源所涉及的招聘管理制度、绩效管理制度、薪酬管理制度、员工关系管理制度、档案管理制度等进行了修地、完善。2、每月对制度执行情况自查，完成自查报告并上报。根据公司要求，及时提交制度自查报告，报告在企业管理部均有存档记录。三、人才配置1、开展人才盘点工作，进行人才存量与战略预测，对人才在数量和质量上进行匹配，推进人才的选用、甄别。XXXX年年底，开展了公司人才盘点工作，对分公司的人才结构、数量以及人员状况进行了摸底、调查与统计，初步达到了人才甄选的目的。2、引进高级管理、技术、工程、市场类人才X人以上。XXXX年，引进分公司副总经理X人，项目经理、总工共X人、经管中心经理X人、市场类人才没有引进成功。3、建立人岗匹配，岗位任职资格标准的建立和实施。XXXX年关于任职资格标准的建立工作推行不顺畅，在XXXX年9月份仅进行了为期X周的任职资格摸底调查，听取、汇总了公司中基层管理人员对任职资格的建议，原计划通过管理咨询公司的介入，将该体系建立起来。4、建立分公司班子建设评价办法，并组织评价工作。XXXX年第二季度，完成了公司领导班子建设的评价办法，并在二季度对分公司领导班子进行了评价和反馈，后期该项工作与干部评价办法合并制定。5、完成年度招聘计划，关键员工配置率100%。年度招聘计划中市场岗位的高级人才没有招聘到位，截止2024年底关键员工配置率为100%。四、培训管理1、建立公司关键知识要点教材课件体系。XXXX年三季度,人力资源部牵头完成了职能部门以及分公司财务、综合部的关键知识要点的编写、汇总和检查工作，目前关键知识要点已经形成了季度完善、汇总的机制。2、选拔内部培训讲师，开展关键实施宣讲。XXXX年8月份，结合新员工入职培训工作，选拔了X名内部培训讲师并颁发了证书，排定了2024年下半年的培训授课计划；XXXX年12月份，公司重新组织了更大规模的内部监视讲师选拔活动，旨在选拔更多的优秀讲师人才，充实公司的内训师队伍，为公司培训体系发挥更大的作用奠定基础。3、分层级制定管理人员管理能力培训课程。XXXX年年初根据公司各层级培训分工，从中层管理者、高层管理者、分公司等层面制定了管理人员的培训学习计划，中高层管理者利用月度、读书会以及分公司自行组织培训等方式学习了新经理培训、绩效为纲等管理课程。4、组织制定年度培训计划，培训计划完成率100%。XXXX年1月份和4月份，分两次制定了公司年度培训学习计划，分公司的培训计划执行情况通过日常的月度检查、考核实现，总公司严格执行月度培训计划。5、员工职业规划人数不低于总人数的三分之一。该项工作未进行。五、绩效管理1、绩效管理知识、技巧培训，杜绝绩效管理认识盲区。在XXXX年年4-5月份，针对新绩效管理制度和目标责任书的制定与下发，在分公司进行了多轮的培训、宣导工作，专项培训结束后通过月度的检查、辅导对分公司的员工和综合管理人员又进行了抽查和一对一辅导；通过绩效为纲课程的组织，是中基层管理者对绩效管理又有了新的理解和认识。2、推动绩效管理工作落地、实施，执行严谨，存档齐全。在分公司通过日常的监督、检查对绩效管理的落实情况进行不间断的抽查、辅导，总公司职能部门层面，通过月度考核成绩的汇总检查、反馈以及考核培训等活动的组织来推动绩效管理工作的落地与实施，目前各类考核数据汇总存档齐全。3、绩效管理监督工作到位。完成情况同上4、完善薪酬定级标准及管理办法。薪酬定级标准工作在XXXX年年初配合任职资格标准的设立制定了一稿制度，但是因为制度的适用性问题，该稿制度没有推行，2024年年底计划与任职资格体系一并转由咨询公司协助设计完成。5、薪酬计算发放严谨高效及时。经过XXXX年年年初的磨合，部门薪酬计算发放人员的业务熟练程度增加后，薪酬计算与发放在时间和质量上已经较为稳定。六、员工关系管理1、规范员工入职（引导）、转正、离职流程。通过员工管理管理办法的完善，人力资源模块分公司及知识要点的更新和检查三项工作，在人员的入职、转正和离职手续的办理上已经做到较为规范。2、建立各类员工的劳动风险控制措施，规范体检、保险管理，注重员工关系，每人每月访谈不少于3人。通过知识要点的把控，例如对入职人员健康状况的严格把关，各类离职书面手续的填写和办理；商业保险更新权限的下放等工作，在劳动风险的控制上，XXXX年有了较好的进步。每人每月均能做到访谈员工，具体人数未作登记。3、员工满意度调查与分析。XXXX年员工满意度评价分为上半年和下半年两次进行，上半年度员工满意度调查完成的同时也针对每家分公司的的满意度情况进行了分析，并对每一家分公司进行你个了分析结果的反馈。七、赋能管理XXXX年该项工作主要通过分公司的月度辅导、检查以及人力源月度培训会议的方式进行，其中分公司的月度辅导、检查每月都有检查记录，对分公司的指导、检查效果更为直接，指导作用更为明显。八、业务控制要点1、部门相关的各项业务控制要点每月更新。自XXXX年部门各模块完成控制要点以来，部门业务控制要点做到了月度随时完善，季度汇总更新的要求。九、部门建设1、优化规范部门各项业务流程。各部门各项业务流程在7月份进行了一次汇总整理，作为公司五级流程，业务控制要点的梳理较好的细化了各岗位的工作具体标准，提升了各项业务的严谨性和科学性。2、检查下属员工的日常工作及表现，改进下属绩效。通过日常劳动纪律检查、周例会的组织与反馈，月度不定期辅导、考核与面谈工作，完成了对员工的日产工作及表现的监督与检查工作。3、负责下属员工的岗位职责梳理、岗位技能培训。XXXX年完成了一次岗位职责的考试与抽查工作，未进行专题的技能培训。4、负责本部门人才培养计划及梯队建设。XXXX年本部门人才培养未设置专门计划，但通过日常的工作安排对部门员工进行一定的培养，人才梯队建设方面，补充并形成了X名主管级员工，X名专员级员工的人才梯队构成。5、营造积极正向的团队氛围，协作意识强，外部评价高。通过日常的读书会、部门周例会、部门聚餐及日常工作的交流、沟通，在部门内部初步形成了分工不分家，有大型重要工作任务群策群力,互帮互助的工作氛围。6、定期召开月度会议、周会议、做好公司相关会议的宣导工作。以上会议定期召开，公司层面重要的会议安排从二季度开始正常在部门进行重点的宣导和布置。7、完成读书会、网站稿件，参加公司各类培训。公司读书会正常参加，稿件按照要求及时提报，各类培训无重要工作任务全部参加。第二部分年度工作中存在的不足在XXXX年的人力资源管理的各模块工作中，经过一年的运行情况,仍然存在以下问题：1、人力资源规划方面的问题（I）定岗定编工作。定岗工作已经执行到位，各单位的定岗工作均已完成，但是定编的工作在分公司基层没有很好的执行和落实，原因是定编的依据一直没有确定，人力资源也未找到合适的、科学的定编依据（例如以人均产值作为依据），导致分公司的总体编制未划定上下限，给公司的人力资源工作和经营管理工作带来了诸多不便。（2）相关部门的职能分工等业务定位不清晰，存在责任、权利不明确的情况，影响招聘、考核等基础业务的开展。（3）支撑公司战略发展的人才力不足，人才梯队建设滞后。多数基层岗位的履职能力、业务能力不能达到岗位要求。人才在量和质上不足以支撑公司战略规划目标的实现。（4）员工队伍构成过于年轻化，人员稳定性、工作经验、管理经验的不足成为了制约公司发展的重要因素。(5)部分分公司管理者和人力资源执行人员的人力资源管理知识薄弱、人力资源管理思维欠缺，人力资源管理的理念和管理措施推行缓慢。2、招聘管理体系问题(1)招聘工作受地域、招聘手段等因素影响，不能为公司的战略发展提供及时、充足、合格的人力资源供应，不能满足公司优胜劣汰及高速发展的需要。(2)面试、测评环节已经初步形成了较为稳定的测评方法，但在招聘、测评、录用的规范性上还需要进一步规范。3、培训与开发现状问题(1)培训工作缺乏整体、统一的规划与思考。年度总体培训目标较为单一，缺少培训系统建设的分步骤思考和目标设定。(2)师带徒、内训师等培训工作的开展缺少相互间的衔接和串联，没有在一个统一的培训体系下运行。高层管理者的系统性内部培训学习组织较少，培训需求没有进行深入的发掘，缺少针对性，在学习效果一般。(4)新员工入职培训在企业文化和公司制度层面已形成惯例，但缺少返回部门、单位后的跟进培训体系。(5)培训管理人员的业务水平不够专业和深入，对培训工作的认知、整体方案的筹划和推动缺乏经验。(6)总公司对分公司的培训考核内容不够科学(例如每季度、每月度的分公司高层培训、中层培训的科室数量考核指标)，未充分考虑施工期忙闲分配等因素，部分分公司为达到培训考核目标存在疲于应付和走过场的情况。（7）受培训需求针对性不够强，培训引导机制不健全、培训考核方式过于单一的因素影响，员工的培训积极性没有得到充分的激发，受培训与工作时间冲突以及培训重视程度不够等因素影响，各级培训均存在不同程度的人员缺训情况。4、绩效管理体系现状问题（1）绩效管理推行的目的、意义未得到全员认同，绩效管理文化存在缺失或误解。（2）绩效管理制度和流程不完善例如副职、兼职岗位如何定目标、如何考核；干的越多，扣分越多，不同职责的岗位在分公司内部统一排序等因素的影响，导致绩效管理的权威性在部分分公司员工中受到质疑甚至排斥。（3）绩效管理体系与深泰公司、直属项目部、石料厂等单位的适用性和匹配性存在问题，针对以上单位在考核层级设置、考核与被考核关系、业务的差异性等方面还需要有针对性的进行制度补充。（4）月度、季度考核表体系仍然存在表格不健全，指标不科学的情况。（5）分公司自身的绩效管理工作缺少监督、指导，分公司自身的目标管理、绩效考核组织水平有待提升。5、薪酬管理体系现状问题（1）考核与薪酬相结合的绩效工资激励作用有待进一步提高，员工对绩效工资的激励效果不够认同，例如我们的激励系数区间在（1.2-0.8之间），员工在大干期间或当季度表现优异仅比正常水平体现20%的正向激励，对员工的激励效果不明显，正激励和负激励的效果都不够明显。（2）效益奖金上报、审核与发放没有流程和控制要点无标准。（3）任职资格体系不健全。员工岗位定级的周期不确定，定级评价标准缺失，与定级工作关联密切的薪酬体系还需要结合岗位级别的设置进行重新规划。6、人力资源部部门管理问题人力资源部门管理者领导力和管理水平欠