公司发展战略风险防控规则及制度.docx

公司发展战略风险防控规则及制度1.1.适用范围本规则适用于公司范围内持续地评估外部环境因素变化对公司运作的影响和公司总体发展战略的编制、实施、监控、评估与改进的总体过程。1.2风险描述1.2.1运营风险(1)企业内、外部信息收集的时效性、完整性、准确性和收集过程的规范化、程序化有缺陷；(2)战略规划运作体系不适当，不能获得健康、快速、可持续发展；(3)发展战略不能适应中国交建、公司的愿景、使命和价值观；(4)战略规划在一定时期内的预见性、计划性和可行性不能避免或减少外部环境变化给企业造成的损失；(5)公司发展战略不能有计划、有步藤地实施，各项行动计划不能有效的落实到各单位、各部门。1.3相关制度、规范、细则文件名称XX建设工程公司发展战略与规划管理办法1.总则2.规划管理的组织机构3.规划的爆制4.规划的审枇及备案5.规划的实施与修订6.附则1.4.1战略管理工作流程图X11JI>Q»<+'会'IIII«o<«F1.11iii*««Ii；，.|例计与1.-1_2.£年IiIw1.4三.1AII，II1.1.IIiI_t>总VKfc»r上!亦殳Wh"*1Y%MF0t4IIIi*IIII匕*$*叁XrA<<*也算£以“产I1.1.1.iiiiiiiiII*T*M111.iiiiiiN吧<j见«.««*iIiII11IIIIi*ttH<J三T1.1.，一JI1I1.i1Qii1IIiiii令ii!IjIIi充;7；Iii<<M<M!1!IiH7i三，I，分门%聘MIIiiiiii!iIipiIr-i-一务订名修电ArIIiiiiIiiftt«A««AiiIIii_iIia¾Hi-三÷m11aI，：；OO*««»*1.5 风险防控关笠点描述及操作规程风险防控关健点、风险描述、主责部门及防控操作规则风险防控关“点风险描述主责部门防控操作规则收集、分析信息收集分析业务和职能板块信息以及综合信息的风险主要是企业资源和能力信息缺失.致使发展战珞缺乏科学的依据。其中，管理资源信息的短缺会导致战略执行的不统一，影响企业决策质量以及资源的分配；市场资源信息的弱化，会导致企业业务竞争力的下降、营业收入的降低和市场开发落后,丧失企业可持续发展的优势；企业的管理控制能力和管理水平达不到企业的要求，就会成为薄弱环节；技术创新和开发的能力若不能超过业内同行，就会丧失企业的核心竞争力。战略规划部（1）全面系统和准确地收集和分析企业的各种资源和能力信息，特别是管理资源、技术资源、市场资源、资产资源、人力资源和管理控制能力、技术创新能力、市场营销能力和战略领导能力等,通过评价和测定.明确自身的优势和劣势；（2）要加速企业的信息化进程，应用信息技术特别是实施企业资源规划（ERP）系统、客户关系管理（CRM）系统和供应链管理（SC系统等基于互联网的信息系统，强化搜索企业外部信息的能力和促进企业内部的信息资源共享，为企业战略分析提供技术保漳；（3）关注企业内部的各种会议，了解企业资源和能力发展动向；（4）提高从大量信息中提取有用信息以及关优信息的分析能力；（5）通过以下方式语切关注国家政黄、市场、行业、业主、供应商、公司内部的变化，建立有效、持续的获取内、外部环境的相关信息的机制，确保发展战略所依赖的假设与公司战珞相一致。各部门、各单位的风险监控员每月必须封内、外部信息进行实叶收集。财于所有行业重大事件和信息要做到即时跟踪和收集。每季第一个月的5日前向风险管理委员会办公室提交信息报告。与疏浚协会、中国交建、同业单位建立信息交流渠道，掌控行业信息。设研院信息室向公司各都门提供自办杂志。收集外部环境信息所形成的外部环境风检来自于政治、经济、技术、行业市场等方面的信息失真.其中，政治经济环战咯规划部（1）收集分析国家和企业所在地区的政局稳定情况、政府推行的基本政策的连续性和稳定性、政府行政干预程度、政策法规的变化频率等怙息：（2）收集分析国民经济的发展状况及速度、国家的宏观经济政策.物价的变化对企业的经营的影响、国际经济的状况、全球经济的发展和变化趋势等信息：（3）收集分析经境的变化信息失真会对企业的发展战略和总体目标产生影响；技术环境信息失真会宣接影响到企业的战略目标和业绩的实现以及企业的竞争优势、发展模式和战略的重点：行业市场环境信息失真会时战略的定位、战略的重点、业绩和竞争优势产生影响；业内同行的战略与战略的调整信息失真也会给企业的战略带来影响.营区域的社会文化、社会习俗、社会道德观念、社会公众的价值观念等信息；（4）收集分析科技因素信息，具体包括：社会和行业科技水平、行业技术发展指势、行业技术的变化频度、国家财企业的科技政策和科技立法等要素：（5）收集分析行业环境信息,主要包括两方面：一方面是企业所处行业的经济规模、行业的生命周期、行业的分散与集中程度、行业市场的增长速度、行业未来的发展动向与形势等。另一方面是同企业经营活动相关联的各种关系及状态，主要涉及业主需求与能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的供应能力，以及业内同行的战略调整与经营状况等；（6）收集分析的业内同行在市场所占有的份额、财务状况、管理水平、战珞目标、员工素质等信息。编制、修订总体战略规划端制和修订中最大的风险是战略定位的风险，战略的发展方向不正确、战略的路径不符合外部环境、企业的资源和能力情况以及行业的发展规律。战咯规划部（1）不断健全企业治理结构，确保企业战略选择的科学性和合理性：（2）编制和修订战略规划要严格遵循程序，了解企业所处的经济环境和市场行业环境，通过价值疑分析、业务组合分析等模型分析企业内部能力,与业内同行进行比较对标分析，在濠合分析内外部环境之后,明确企业发展的战略方向以及市场定位，由此制定出企业发展战略；（3）选聘专业对口、有相关经验的岗位人员；（4）加强业务学习，培养岗位人员的开悟的战略视野、全面的战略素养和敏感的战略直觉，能够洞察企业内外部环境的变化并动态调整企业的战略：（5）每年至少两次到基层调研，深入了解企业发展现状。发布实施企业旧的组织结构、企业文化、企业人力资源等与新的战略不相匹配或脱节,造成战珞实施的客观困难。内部之间缺乏协调、执行力不强，导致战略主观不能实施。战略规划痂（1）在可能的情况下，战珞的制定要广泛听取下属员工的意见和建议：（2）战珞实施前加强沟通，进行广泛深入的宣传工作,使员工认同企业战略和企业战略目标，形成战略共识,并使每位员工认识到战略管理是员工的共同责任.而并非管理层单方面的责任。同时培养员工的协作精神，共同为之奋斗；（3）在战咯实施中进行沟通，对其中发现的问题和解决的方法达成一致，有利于战珞的执行：（4）建立健全管理制度和管理机制，将战略管理职能化、制度化，明确各部门和人员的责、权、利，从而提高战略管理的效率和战珞的执行力：（5）运立与发展战略相适应的企业组织结构，使企业的组织结构在分工和整合上能体现生机和活力；（6提高员工整体素质（指包括教育背景，业务水平，管理转力,学习能力,领导能力和协调能力在内的综合素质），按照企业战略管理配置人力资源；（7）通过建设学习型组织、招转培训员工、调动和提升、榜样示范等来培养开放进取的观念、持续学习的态度、不断破除思维定式的勇气等，运立不断超越自我和超越现状的文化.通过企业文化的导向、激励和凝聚作用把员工统一到战略管理目标中。控制与评估战略管理控制和评价不能持续进行，评价显得过于迟钝。企业发生战珞管理危机往往有一个潜伏期，如果没有对其做出及时评价，当企业在外部或内部出现某种诱因时,战略管理危机就会赤发.令人措手不及。战略规划部（1）充分应用先进的信息技术，时刻实时获取企业战略实施过程中的各种信息；（2）加强绩效考核,对企业战略管理进行持续评价,分析在战略管理实施中出现的问题或潜在问题,将战略的实际执行效果和预期的战略目标相比较，分析差距井及时制定和实施纠偏策略；（3）在进行战珞管理评价时.决不能只做定性分折，利用企业资源计划、信息管理系统以及大量企业管理软件进行球合的、统一的分析和经济的战略管理定量评价活动，提高企业战略管理评价的准确度：（4）建立一个专业的和结构合理的战略管理团队,持续地对企业的战珞环境进行盥控、子贡测、评估并据此动态地修正企业的战珞；（5）每半年写出战珞实施情况总结。1.6 战略风险覆警1.6.1 风险等级按照战略风险对公司的影响程度的高低，把风险分为红色、橙色、黄色、蓝色四个预警等级，其中蓝色等级表示战略管理处于相对安全情形。红色、横色、黄色三个风险预警等级按下列情形发布相应警示:序号指标红色谓警指标值橙色Wr指标值黄色JS/指标值1宏观形势和政策国际国内政治经济形势或政策严重不利企业发展国际国内政治经济形势或政策非常不利企业发展.国际国内玫治经济形势或玫策不利于企业发展。2业内同行动态国内出现了垄断性的业内同行.或出现国际性的业内同行兼并收购国内同行企业业内同行出现重大合资合作、重大融资等行为业内同行出现较为重大合资合作、较为重大融资等行为3公司当年“三大指标”完成年度战略目标比例完成的指标落后时间进度40%完成的指标落后时间进度30%完成的指标落后时间进度2佻1.6 .2预警报告报告人报告时网报告内容报告路线打包演誉战略规划部情况发生或茨取信息的一个工作日内问题发生的原因、既成的事实或可能会发生的事实、可预见的经济损失向风险管理委员会（办公室）报告，由其向亚串会报告。糙色IR普情况发生或获取信息的两个工作日内向风险管理委员会（办公室）报告，由其视情况向董事会报告。黄包5（警情况发生或获取信息的五个工作日内；每次问题处理完毕后的一周内。向风险管理委员会（办公室）报告。1.6.3预鲁反应（1）出现预警后，报告人启动相应风险防控预案。（2）战略规划部组织，相关部门及时对预警信息分析整理，并出具预警风险初步调查报告。如有必要，应启动预警应急预案。(3)在初步调查过程中，风险管理委员会办公室发现新情况需上升预警等级的，可与报告人建议。(4)相关调查、评估或检查完成后，战略规划部出具预警处理报告，相关预警排除或进入相关处理环节。预警处理报告应包含预警信息出现的成因、相关调查、评估或检查的过程、发现的问题、处理措施、处理结果、对本次预警有效性的评价等内容。1.6.4预警后期处置及日常管理(1)战略风险或其预警中暴露出来的问题，及时处理，及时总结，避免可控风险的再次发生，减少不可控风险的损失。(2)对出现红色、橙色、黄色预警所列示的各种情况有意隐瞒或拖延上报的，一经发现，将对负责人进行处罚。(3)公司内部风险预警报告内容要严格保密，任何人不得随意对外泄露。如有泄露,对公司产生不良后