全面体检员工绩效.docx

全面体检"员工绩效"201207JJ31U10:52来源：世界势理人冏站2012-07-30ft；ft：赳H，'；f,员工绩效与组织绩效休戚相关.姐织目标的实现猱立在员工绩效的基理之匕绩效管理是一个经理和员工之间持续对话的过程,绩效考核后标制定完成之时绩效菖理的第一步.绩效管理是T经理和员工问持续对话的过程.”留St,是持续！因此,绩效考核指标制定完成,只是完成了第一步的对话，还有一个更B要的对话就是4«导和面谈.绩效辅导这个环节常常被企业忽觇趋至忽视，在制订标的时候，大家的加热忱很高,企业一把手的然加度也比蛟&,特别重视考核指标，许多老板常常亲自修改下属酶,包括基层员工的考核指标也都会亲自过目.一个板大的反差是.当绩效考核指标确定了，每个人的业绩合同也都签署了，企业又归于安睁了,又回到了以前的常态,企业Te手把目光转向了战班和市场，经理又叵倒了以前的工作习愦,好像考核工作已妊大功告成了.绩效辅导环节的缺失导致了考核的时候怠外常常发生,经理和员工对考核指标理解不一样，经理指奏员工不55力.员工埋怨经理没有说清的,最终大家都乏累不堪.绩效笆黝价值在于帮助员工改善员工绩效,构建经理和员工之间的绩效合作伙伴关系，帚助员工和组织一起成长.Wu,如何用助员工K长，夕雨发货员工SS效不佳的缘由，井碇计对性的改善措施？是经理必需仔纽对待的问题.前面我们向大家介绍了Ti败诊断的工具一线如创斫箱，从学问、技镯、础去心卜部碑B?四个方面对员工的绫效做出推断,提出解决策略.下面，我5»寸这个工只进一步完善,从16个方面对员工的绫效进行诊断，我们把它称之为“绩效诊断16因素法".当员工绩效不佳的时候，经理要首先明确的一个问SX是，员工知道自己的珏效不佳吗？通常,员工相iR到错误的存在，也情然去改正，但他们并认为那是何遨.举个例子，粗设著者是管理工厂后勤的负友人.由于天气犍杷.导致用电量过多，电力负荷不足,*常停电.针对这个礴，我的领导找我来谈话，”小赵.最近工厂停电，这不正常，赶快去修.”于是我领了任务就去蛆织修理，半个，J的后，故障帽旗了,电力又正常运行了.我相识至腭电造成停产是fg误，但我不确定相识到这是个问题,我畿相识到的错误是电力系琉坏了就去组织修理，修好了.掂殳事了.由于颇有相识到这是个问慰,没有相识到这可能是哪个环节笞理不善造成的,可能会给工厂造成停产待工等严峻问胆,所以我就不会怛到要系浣检查电力系统,是否须要增加变压匏容疑，是否要史换戏路，是否要限制某些不必要的用电告侈,而我只知道去修理坏婶的地方.这就是绩效向S1.须菱通过疗效分析去发觉口正的缘白.所以,想要知道员工是西湖K自己的绩效不佳，最好的方;去是向他们问题,这些问题包括：1.-尔怎么知消自己的工作绩效如何？”2. “你如何衡量你的表现？*3. "当你傲皓事时，你是怎么知道自己做苦了的？-4. “般述一下怎样才叫好的表现？"5. .敏述一下怎样才叫不好的表现？”在这个前提的基础上，我们来对员工绩效进一步分析,通熊,影响员工绩效不佳的缘由有16个，下解逐一进彳词法第一个缘由：员工不知if1.该做什么这是I：匕姣常见的城由.员工不知道该做什么通常有四个答案：1 .员工不知道什么是该做的；2 .员工不知道什么时候起先；3 .员工不知道什么时候结束；4、员工不知道什么才舞是完电最终一个缘由是这个问场的根本缭由，许多时候，员工不知道什么才叫完成，不确经理的工作要求是什么所以,可镯的状况是,工作任务支配下去了,员工也在做，但是艮工做出来的东西和隆理雯的东西差距很大.每次员珠杯信念地把自己的成果提交给登理，都被经理1硒一顿,员工还觉得冤枉，经理也很无助,不知道该后么和员工沟通才能宾正让他们醒悟.学问型员工做的许多工作碉创理性的工作，不像车工、钳工.木工那样有明确日体的标准，学问至员工工作的要求通常都在分理的脑子甲，忸如经理没有具体地告知他们要做什么，力陷员工是无法精确地知道什么才叫完成的.另外，始现在支配工作的时候用过”不妊"、"不快怠"."你自己在Ii支出”这样的字取吗？效果如何,例如，经理在支配工作的酎候，员工J可经理：”经理，这个工作您什么时候要7,经瑰痂口说了一句"不焦念,你根据你的进度做就行”.于是这个员工就真的认为这个工作可以放两天再做也没事,领了任务就去做其他他认为史击要的事田去了.没想至她是,没过三个财,经理就来催:“小王，怎么样，我支配你的工作做完了吗？赶快埃税，较导要右.可以想象的结果是，小王确定会很郁闷，BE至会很生气,心里会想,这个孩导,日网还说不侏怎呢，转瞬就和我要结果，你没有说港晰域!要是栋急要就该早告艘啊!*f展幽词语是荒去让人理解的，及理的不焦急或许意味茶三个小时以内,而小王心目中的不侏急”可能就微味餐两三天了.作为经理，你无法限制别AffiH十么，但你可以影响别人做什么.你要做的就是明确地告知员工你的IK止期限.只有这样，小王才会在现定的时间范围内规划自己的工作.完成拄理交妗的任务.所以,经理在支配工作的时候确定要明潴标准、起先时间、截止时间,给员工一个清新的指令，其次个爆由：员工不知道谖怎么做员工不知道怎么做是因为学词、阅历和技能不足.许多企业的培汇体系特别不但全，员工培训没有系统的规划,培训目腕殳有和员工KnS效表蝴合，没有做到向越导向，培训课再和企业隹陕际运IEg结合将不塞密，企业常常追捡热门谀程和明星讲师，通常是一番应闱之后，员工什么也学不到.更第的企业没有建立内部培可；体系，最多只是以老带新,在工作上指导指导，缺乏系统和有针对性的1融：指导.许多企业在剧112后，并没有对员工进行测验，员工是否券放了技娓，是否可以把学问运用到工作中？经理很少顾及这些.通常.，员工帝着耳朵听浅,听完了也就完了，甚至等记都不做，更别说课后的练习了.三)Mie,对于一个新东西，员工要经捡知道,信任和行动三个阶段，«1,信、行之间是有严格的先后依次的，员工知道了才会信，员工(3了才会去行动,行动之后，学问才会转化为员工的行为和绩效结果.以前人f5说学问就是生产力，现在看来,学问的本身并不是生产力,学问的运用才是生产力，只有把学问和民工的工作结合起来，才能形成有效的生产力.企业的培训胜往只是停留在知的层面，区至员工碗了没有，知道了妥少，企业也无从知道，没有任何形式的考试瞬,这是只一其二，企业会让一些有阅历的人培训新人,许多企业翱句Jiwe带徒弟这个机制支配.企业让老员工凭借自己的阅历指导新民工,让新员工可以快速地驾改工作流程和技能,快速上手，进入工作状态.这个机制设计是没有问&的.何越是.这个扒制w停留在一口号和号召上，缺乏配套的挑制,比如加傅的嘉奖问过,比如师傅穗化方法讥崛可SS.等等，这些礴常常被忽视，缺乏必要的指导和丽.干脆把一个新人扔给老员工.老员工能做的就是凭借自己的阅历做事.企业没有考虑一个问题，让有阅历的人去披新人用吆I,谁来软这些有阅历的人如何培训圻人的方法？这些人是否日备济课的技筋?是否知道如何旄呀向更好地传授给员工？如何对员工进行测验?这也是企业常用忽视的可瓯之一.其三,知道和会做是不a知道了并不6定爆证就会做.举一个筱的例子,我位可以从书本上学习SW泳的学问，我们甚至可以?e渺泳的学问驾级的很深俘，但是当我们T水的时候，还是会粮呛几口水，还是会沉下去而浮不上落同样的道理，我独可以从书本上.从老阿狎,与驭大0的骂驶汽车的学问,但是我们能立刻开车吗？知道了没有去V崎，没有实战的阅历,同样会导致不MI说该5(1何做.百要对员攻行利捡,给员工练习的机会，辅导员理用所学学问和技能,Ie员工券驭的学问转化实际的技能和生产力，第三个最由：员工不知遒为什么做员工常常会做一些任务性的工作，而对于做这些工作意味着什么？为什么必须要做好这个工作？做好这个工作对员工的成长有什么用助？对企业的发展有什么好处？不做或做不好会有什么后果？等等期员少有人告知他们，他们也很少能自己思索透吼他们常常从姓喷瞠自到的反馈是：响那么多干嘛,只管½mts了.由于员工不知道自己的工作和公司的目标、公司的业绩及价值之间的联系，员工通常没有动力把工作做得史好.由于看不到工作的意义，员工的思维常常停留在浅层次，工作表现就像Ia蜓点水，点到为止.他们用了许多时间,却只是干了一些具体的,没有体现价佰,没有体现出自己的本职工作对公司绩效提升的贡就.我如员工不知道自己的工作对公电意味着什么收益,做不好会带来什么风险.他们就只想员据自己的理解去做事,和经理的要求不匹正,最终导致员：DjE效不佳.中状义郎的目标一样理论明碘讲了这个意思，只有员工的目标和组织的目标相一样时，员工的潜能才会得到更大的发挥,员工的绩效才会更棒.德鲁克说，员工在工作的时候要思索自己的工作对蛆织的贡献.因此，从贡献的角度而不是任务的角度考虑i莪,员工的思路才会更开国，绩效表现才会更好.所以,百要让员工明白自己的工作对ts娘意珠苔什么,把员工的工作对组织的价值说脏胃断.这个环节特别出要.因为它把员工目标和组织目标关联了起来.鸵蜩面讲的石匠的故事一样,员工在做一个具体的工作的时候.看到了心中的大帔堂.可以忸能一下.看到了新伟蓝图，员工的工作动力是不是就提升了？员工是不是就找到了工作的意义？当经理常常这样做的时悭,管理就会越来越径松，员工的自办法识和责任感就会不断加强，就不会眼里只有饯,给多少钱干多少i舌的打工心态也会却弱化.渐渐地，工作的意义会if网金钱的吸引力.